今年前8個月，鞍鋼礦業(yè)設(shè)備檢修協(xié)力中心實現(xiàn)利潤 2768萬元，同比增幅183%；人均利潤率同比增幅185%，人工成本利潤率同比增幅102%。
這個歷經(jīng)20年風(fēng)雨的企業(yè)初步完成了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，以新面貌踏上了發(fā)展新征程。
成績的取得源于該中心牢牢抓住當(dāng)前鞍鋼集團(tuán)礦產(chǎn)資源事業(yè)大發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，用三項制度改革這把“利斧”劈開前進(jìn)道路上的重重阻礙，全面增強了自主經(jīng)營活力，激發(fā)了職工干事創(chuàng)業(yè)熱情，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)全面升級，礦用汽車、工程機械、綜合保產(chǎn)、管道制造、精密檢測五大特色主營業(yè)務(wù)全面拓展，技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步凸現(xiàn)，檢修服務(wù)功能進(jìn)一步增值延伸，向著打造國內(nèi)領(lǐng)先的礦用設(shè)備檢修綜合服務(wù)商的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。
“誰有能力誰上”
讓有為者有位
今年2月15日，該中心職工葉占民通過公開競聘簽訂了復(fù)合管事業(yè)部契約化經(jīng)營責(zé)任書，成為該中心首個以工人身份去行政化的事業(yè)部契約化承包責(zé)任人。葉占民帶領(lǐng)事業(yè)部團(tuán)隊奮戰(zhàn)6個月，該事業(yè)部的各項指標(biāo)實現(xiàn)大幅提升，產(chǎn)值達(dá)到2623萬元，較去年同期增長200%。
該中心在人才選拔上破除“鐵交椅”，實施“競爭上崗、末位調(diào)整”制度，打破身份學(xué)歷限制、打破晉升臺階界限、打破論資排輩的怪圈，真正實現(xiàn)“誰有能力誰上”。
從機關(guān)部室管理者、事業(yè)部經(jīng)營者到生產(chǎn)操作崗位職工、勞務(wù)人員，該中心堅持全員樹牢“契約精神”。對新興產(chǎn)業(yè)的復(fù)合管事業(yè)部全部放開經(jīng)營者限制，設(shè)定連續(xù)三年產(chǎn)值大幅增長的業(yè)績指標(biāo)，探索實施揭榜掛帥制，只看業(yè)績、不看過程，并掛鉤實施5萬元的風(fēng)險抵押；對機關(guān)部室管理者和其他5個事業(yè)部經(jīng)營者有條件放開限制，簽訂業(yè)績責(zé)任書，按年度收入的15%進(jìn)行獎罰。
“如果沒有打破干部工人的身份限制，我不可能從一線工人走上管理崗位。”葉占民感慨地說。在新的崗位上，他率領(lǐng)復(fù)合管事業(yè)部對內(nèi)為鞍鋼礦業(yè)公司選礦單位制定了產(chǎn)品設(shè)計、定制、安裝、維護(hù)在內(nèi)的全生命周期、全流程運維一站式解決方案；對外主打性價比優(yōu)勢，根據(jù)市場需求，有針對性地調(diào)整產(chǎn)品品種和性能定位，新產(chǎn)品成功打入本溪、遼陽等外部市場，實現(xiàn)了效益最大化。職工們對素質(zhì)高、技術(shù)強、有能力的葉占民佩服有加，更從他身上看到自身上升的空間。
素質(zhì)高、技術(shù)強、有能力，已成為鞍鋼礦業(yè)設(shè)備檢修協(xié)力中心職工參與競爭、贏得競爭的“風(fēng)向標(biāo)”。各機關(guān)部室管理者和事業(yè)部經(jīng)營者獲聘后，累計優(yōu)化定員22%、壓減崗位6.5%、取消班組5%，并向下逐級選聘管理技術(shù)人員和生產(chǎn)操作崗位人員，組建各級靈活高效的戰(zhàn)斗團(tuán)隊。
三項制度改革以來，該中心27名管理技術(shù)人員落聘轉(zhuǎn)入下一層級或到一線生產(chǎn)操作崗位，19名生產(chǎn)操作崗位人員成功競?cè)蔚焦芾砑夹g(shù)崗位，35名在崗職工市場化退出本職崗位，112名勞務(wù)人員因技能水平問題被辭退，管理技術(shù)崗位人員占從業(yè)人員比例降至7%。
“干什么就有什么權(quán)力”
為敢為者撐腰
該中心汽運事業(yè)部經(jīng)理曲廣年沒有想到，像他們這樣的基層單位能夠成為采購的主導(dǎo)者，“要采購什么，什么時間買，都是我們說了算。”
三項制度改革后，曲廣年明顯感到，要考慮的事情更多了——既要思考檢修生產(chǎn)組織和質(zhì)量管控，又要研究成本控制，“每個星期，我們都要做成本對比。事業(yè)部獨立核算了，得為企業(yè)算好賬。”
今年以來，通過調(diào)研，該中心進(jìn)一步下放權(quán)力，把采購、人事用工、薪酬分配、機構(gòu)設(shè)置權(quán)分級分類量化下放，真正實現(xiàn)“干什么就有什么權(quán)力”。
該中心還搭建了服務(wù)保障、采銷保障、流程管控三個支持平臺，構(gòu)建高效協(xié)同的運營保障體系，全力支撐事業(yè)部專業(yè)化運營——
搭建服務(wù)保障平臺。建立快速響應(yīng)機制，明確部門辦理事業(yè)部申報事項的時間標(biāo)準(zhǔn)，由黨政督查辦對事業(yè)部反饋的逾期未辦理事項進(jìn)行督辦并限期整改；建立人才賦能機制，對各事業(yè)部富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗就業(yè)，提高人力資源配置效率；建立技術(shù)支持機制，與外部科研院所和先進(jìn)企業(yè)強強合作，派出高技能人才指導(dǎo)幫助各事業(yè)部解決疑難雜癥。
搭建采銷保障平臺。重新規(guī)范物資供應(yīng)鏈全流程標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商管理制度，構(gòu)建物資管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)物資供應(yīng)效率自主可控；提高事業(yè)部自主采購和零星采購比例和額度，引導(dǎo)事業(yè)部科學(xué)匹配集中、電商、自主招標(biāo)、零星四種采購渠道，采購效率同比提高；組建銷售團(tuán)隊拓展礦漿管道外部市場，并根據(jù)市場需求指導(dǎo)現(xiàn)場柔性化生產(chǎn)。
搭建流程管控平臺。成立授放權(quán)管理辦公室，負(fù)責(zé)管流程界面，配套建立授放權(quán)運行機制，向事業(yè)部統(tǒng)一下放采購、人事用工、薪酬分配、機構(gòu)設(shè)置、生產(chǎn)組織等五項經(jīng)營自主權(quán)，實現(xiàn)公司授權(quán)“接得住”，向下授權(quán)“放得下”；成立行權(quán)監(jiān)管委員會，負(fù)責(zé)守底線風(fēng)險，配套建立事業(yè)部權(quán)力運行制度符合性審查、自主招標(biāo)項目合規(guī)性論證、外銷產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性定價等核心機制，有效化解防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)下放授權(quán)“行得穩(wěn)”。
該中心經(jīng)理王錦告訴記者：“職工是改革的參與者，賦予職工更多決策權(quán)，讓職工成為改革的擁護(hù)者和直接受益者。”
“干得越多掙得越多”
讓吃苦者吃香
今年以來，該中心實施發(fā)展戰(zhàn)略升級。堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展，對當(dāng)前鞍鋼礦業(yè)公司設(shè)備整體保障能力進(jìn)行摸底調(diào)查，找準(zhǔn)設(shè)備運行的難點堵點痛點，結(jié)合本企業(yè)專業(yè)優(yōu)勢，研究制定了“1+3+5”發(fā)展戰(zhàn)略，錨定打造國內(nèi)領(lǐng)先的礦用設(shè)備檢修綜合服務(wù)商的戰(zhàn)略定位，重點培育礦用汽車檢修、工程機械運營、綜檢保產(chǎn)、礦漿管道制造、精密檢測五大特色產(chǎn)業(yè)，加快推動企業(yè)從單一型的檢修維護(hù)業(yè)務(wù)向復(fù)合型的“檢修+”一站式集成服務(wù)轉(zhuǎn)變，為客戶提供更好的服務(wù)體驗。實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，圍繞特色產(chǎn)業(yè)培育方向，深耕“檢修+”一站式集成服務(wù)，為客戶帶來更多增量價值。
專業(yè)化改革讓每名職工肩上的擔(dān)子更重了。
“原來兩三個人的活兒，現(xiàn)在一個人干，能行嗎？”隨著專業(yè)化改革不斷深入，各種各樣的問題也擺在眼前。
為順利推進(jìn)專業(yè)化改革，該中心實施了工資總額預(yù)算制，堅持推進(jìn)“減人不減薪”機制，人員優(yōu)化紅利由事業(yè)部職工共享。這讓該中心綜合事業(yè)部經(jīng)理姜毅堅定了信心：“過去由于種種原因，我們中心職工的工資始終比鞍鋼礦業(yè)公司其他單位低一大截，大家都憋著口氣，看看到底能不能憑我們的努力，將保障主體設(shè)備穩(wěn)定運行、增加新的利潤增長點做好，把職工收入提上來。”
怎樣激發(fā)職工的干事創(chuàng)業(yè)熱情？
“運用同利機制，制定精準(zhǔn)的績效分配方案并及時體現(xiàn)績效結(jié)果是‘法寶’。”
今年以來，該中心堅持“收入能增能減”原則，打造適應(yīng)檢修協(xié)力專業(yè)化發(fā)展的特色分配模式：對機關(guān)部門和事業(yè)部工資總額承包，將工資總額與經(jīng)營指標(biāo)完成情況掛鉤聯(lián)動，同比例增提或核減工資；強化全員崗位績效管理，所有人員身背關(guān)鍵指標(biāo)，按業(yè)績考核；制定分配模式工具箱，引導(dǎo)事業(yè)部結(jié)合生產(chǎn)組織特點自主決定班組和人員薪酬分配方式。該中心負(fù)責(zé)汽運設(shè)備檢修業(yè)務(wù)的13個班組實施了包車組管理模式，負(fù)責(zé)單體設(shè)備大修業(yè)務(wù)的8個班組推行大修浮動工資制，負(fù)責(zé)礦漿管道制造新興業(yè)務(wù)的9個班組推行計件工資制，負(fù)責(zé)皮帶和電機檢修業(yè)務(wù)的8個班組推行產(chǎn)值人工成本結(jié)算制。
隨著讓崗位業(yè)績貢獻(xiàn)“站出來說話”，職工工作熱情不斷高漲，為該中心帶來嶄新面貌，保障能力達(dá)到新水平——職工對自身檢修服務(wù)的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)提出更高要求，事件響應(yīng)時間同比提高50%，獲得客戶高度認(rèn)可。產(chǎn)業(yè)規(guī)模實現(xiàn)新突破——該中心工程運營和礦漿管道制造兩個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)量實現(xiàn)跨越式增長，產(chǎn)值收入分別為1.48億元、2623萬元，同比分別增長50%、200%。