“工作了半輩子，真是做夢也沒想到自己的工資在一年里竟然能翻一番！”
這位“收入翻番”的職工叫李濤，在鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司運輸作業(yè)區(qū)工作。他的收入之所以能“翻番”，得益于這家公司強力推進的三項制度改革。通過實施契約化管理，推行“授權(quán)+同利”機制，該公司干部職工干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性得到充分激發(fā)，企業(yè)的活力動力進一步增強。
今年前8個月，該公司超額完成預(yù)算指標，營業(yè)收入和利潤同比均有較大漲幅，實現(xiàn)了“雙超越”，創(chuàng)歷史同期最好水平。與此同時，一線職工收入進一步提高，廣大職工成為改革的受益者，獲得感、幸福感顯著增強。
契約激發(fā)活力
由“扛指標”變?yōu)椤耙笜恕?/strong>
為壓縮管理鏈條，提升管控運營效率，2017年12月，鞍鋼實業(yè)冶金材料事業(yè)部和鞍鋼實業(yè)綜合利用公司合并，成立了鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司。
由于歷史上多次改革合并，該公司業(yè)務(wù)具有多元且獨立的特點。對此，該公司深入學習鞍鋼集團和鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)兩級公司改革政策，持續(xù)探索改革方向和路徑，最終確定了以解決自身實際問題為方向的改革原則。
為了充分激發(fā)活力，該公司劃小改革單元，打造微觀市場主體，將年度考核指標分解落實到作業(yè)區(qū)，并于今年年初與各作業(yè)區(qū)簽訂了2021年度績效考核責任書；把強化全員崗位績效管理作為三項制度改革的突破口，制定下發(fā)了《作業(yè)區(qū)專項績效考核與薪酬分配方案》，堅持“能決定什么、控制什么，就考核什么”的原則，明確了26項各作業(yè)區(qū)能“看得見、摸得著、管得了”的考核項目，并規(guī)定各作業(yè)區(qū)的工資總額與當期產(chǎn)量、成本掛鉤，產(chǎn)量完成越多、成本控制越好，獲得的工資總額就越高。
該公司三項制度改革相關(guān)負責人告訴記者：“我們創(chuàng)新指標申領(lǐng)方式，由以往公司硬性下派的方式改為作業(yè)區(qū)主動向公司要指標的方式，并將作業(yè)區(qū)主動申領(lǐng)的當期應(yīng)完成產(chǎn)量、成本等指標公開張榜，實現(xiàn)了作業(yè)區(qū)由過去被動‘扛指標’到如今主動‘要指標’的轉(zhuǎn)變，極大地激發(fā)了基層活力。”
佟偉是該公司材料作業(yè)區(qū)KR線班長。看到其他產(chǎn)線都在實施績效考核，獲得了實實在在的收益，佟偉坐不住了。他主動找到領(lǐng)導，申請實施全員績效考核。經(jīng)過半年的實踐，上半年，KR產(chǎn)線JD增碳劑產(chǎn)量和脫硫劑產(chǎn)量同比均有大幅增長，創(chuàng)歷史最好水平，班組職工平均收入同比也增加了16%。
授權(quán)釋放動力
讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權(quán)
該公司堅持把該放的權(quán)放到位，把該管的事管到位。根據(jù)各作業(yè)區(qū)在生產(chǎn)鏈條上的功能定位，賦予各作業(yè)區(qū)班組長任用、薪酬分配、生產(chǎn)班制設(shè)置、采購建議、產(chǎn)品外銷銷售等權(quán)力。
機關(guān)職能部門從“掌柜”向“伙計”轉(zhuǎn)變，對要指標的作業(yè)區(qū)既“打開門”耐心熱情指導，又“勤串門”做好剛性監(jiān)管和周到服務(wù)，確保實現(xiàn)精準授權(quán)、規(guī)范行權(quán)。
在此基礎(chǔ)上，各作業(yè)區(qū)將“組閣權(quán)”下放至基層班組，各班組長通過崗位職工的實際考核，對崗位職工進行評價，對生產(chǎn)效率高、產(chǎn)品質(zhì)量好的職工向作業(yè)區(qū)提名，調(diào)配到技術(shù)要求高、收入高的崗位；對工作效率低、團隊意識差的職工，由班組長向作業(yè)區(qū)提出建議進行調(diào)崗，保證班組戰(zhàn)斗力、凝聚力持續(xù)優(yōu)化提升。
記者在采訪中了解到，該公司材料作業(yè)區(qū)包芯線班抓住今年以來鞍山鋼鐵生產(chǎn)勢頭強勁的有利時機，實現(xiàn)了連續(xù)超產(chǎn)，其中4月份刷新班產(chǎn)9卷、月產(chǎn)900卷的歷史紀錄。為了保證良好的生產(chǎn)態(tài)勢，該班組將其中一位不適應(yīng)快節(jié)奏生產(chǎn)的職工由原操作崗位調(diào)離到送料班，同時從維修崗位調(diào)來兩名年輕職工學習機臺操作，目前其中一名年輕職工已經(jīng)成為主機手。據(jù)統(tǒng)計，僅今年上半年，該公司各班組就調(diào)整生產(chǎn)服務(wù)崗位職工7人次。
同利提升效力
由“大鍋飯”變?yōu)椤柏熑翁铩?/strong>
該公司充分落實同利機制，按照“誰管人、誰考核、誰分配”的原則，將薪酬分配權(quán)下放。各班組長對一線職工實施分類兌現(xiàn)績效工資，績效兌現(xiàn)“明碼標價”。班組之間實施安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備總體業(yè)績貢獻的“賽馬機制”，確保班組收入和作業(yè)區(qū)整體效益效率全過程聯(lián)動。
“收入翻番”的運輸作業(yè)區(qū)職工李濤負責為鞍鋼股份煉鋼總廠供應(yīng)脫硫劑。他告訴記者，過去，由于全天候保產(chǎn)作業(yè)采取2班制，配備2個司機，每個司機的工作并不飽滿，兩個人還會互相比較工作量，誰也不愿意多跑多干，遇到難題更是互相推諉，影響了工作效率。實施三項制度改革后，李濤主動請纓，一個人負責班組罐車運輸。為了提高工作效率，他仔細琢磨每一個操作工序和運輸線路，很快就摸索出許多小竅門，可以高效完成整個保供工作。一個人頂兩個人，工作量增加，收入也隨著提高。“工資能翻番，再累也有干勁。現(xiàn)在我的想法就有一個——把活兒干好，不讓廠里操心。”
從以前干好干壞一個樣的“大鍋飯”變成了多勞多得的“責任田”，“拉車扛活的人”更有工作奔頭和勁頭，對企業(yè)的認同感也不斷增強。
如今在該公司，無論是班組長、生產(chǎn)骨干，還是普通崗位職工，都緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)，人員輪崗替換，設(shè)備“歇人不歇馬”，形成了積極向上、奮勇爭先的工作氛圍。職工們高興地說，“現(xiàn)在是干得舒心、掙得明白。”