作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，國營企業(yè)在漫長的歲月中，生產(chǎn)聽指令，銷售有指標，像車間多于像企業(yè)。
這種局面一直持續(xù)到上世紀80年代。
改革開放的不斷深入，尤其是民營企業(yè)的崛起，外資企業(yè)的進入，改變了舊有的生態(tài)。國營企業(yè)不得不直面市場的壓力。
不少國企從“皇帝女兒不愁嫁”變成了“門前冷落鞍馬稀”。其中就包括成立不久的萬華化學。市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)能搞好嗎？這一疑惑，不僅縈繞在萬華人的心頭，也在更多國企人乃至更多人的腦中盤旋不散。
“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”
2018年，習近平總書記視察萬華時，有感于萬華的巨大發(fā)展成就，做出了雖然簡短卻十分精彩的論述。
通過改革成功融入市場，是萬華打贏翻身仗的秘訣，也是萬千國有企業(yè)浴火重生的共同路徑。
因此，黨的十八屆三中全會指出，要使市場在資源配置中起決定性作用。“這是歷史的總結。國有企業(yè)只有在進一步全面融入市場中，才能實現(xiàn)自身的新發(fā)展。”中國能建董事長汪建平表示。
改革，改什么？
中國一重董事長劉明忠認為，一個企業(yè)的好壞，不是所有制的問題，是體制機制的問題。體制形成了，關鍵在機制。
無獨有偶，中國建材董事長宋志平也認為，國企改革三件事：體制、制度、機制。“當前改革中最欠缺的是機制，最關鍵的也是機制。”
新中國成立70年來，尤其是改革開放40年來，人們對國有企業(yè)的機制進行了艱苦卓絕的改革探索，取得了十分顯著的成效。
黨的十八大以來，黨中央和各有關部門先后出臺了國企改革1+N文件體系，啟動了包括國企改革四項試點、雙百行動在內的多項國企改革試點，國企的機制改革進入了全新階段。
在“松綁”中不斷壯大的國有企業(yè)家隊伍
改革開放之前，國有企業(yè)經(jīng)營管理者聽令而行，幾乎沒有自主經(jīng)營的權利，因此稱不上企業(yè)家。但隨著市場經(jīng)濟體制的建立和國有企業(yè)改革步伐的加快，國有企業(yè)已從“生產(chǎn)車間”轉型為真正的市場競爭主體，國有企業(yè)家的作用日漸得到更加廣泛的認可。
2017年9月，《中共中央國務院關于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的指導意見》正式公布，首次以專門文件提出了國有企業(yè)家的概念，并肯定了國有企業(yè)家的重要地位和貢獻。
回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)成長壯大的歷史，也正是國有企業(yè)家不斷涌現(xiàn)并發(fā)揮作用的歷史。
1978年，袁庚被交通部委派到香港，擔任招商局的主要領導。頻繁往返于深圳、香港，讓他對兩地經(jīng)濟上的巨大差距有了最直觀的認識。袁庚決定，建立蛇口工業(yè)區(qū)，“搞點試驗，探索一下中國未來的經(jīng)濟走向”。
1979年7月8日，蛇口開山動土。隆隆的炮聲，被后人認為是中國改革開放的第一聲號角。
從1979年到1984年,蛇口創(chuàng)造了“24項全國第一”,而這些“第一”也多數(shù)沉淀為當下中國市場經(jīng)濟的常態(tài)。袁庚認為，這一系列改革的核心，就是為了幫助當時的企業(yè)沖破條塊分割的舊體制束縛，真正按經(jīng)濟規(guī)律運作。
1979年5月，國家經(jīng)委、財政部等6個單位聯(lián)合在京、津、滬三市選擇了首鋼、天津自行車廠、上海柴油機廠等8個單位進行擴大企業(yè)自主權試點。
在此之前，首鋼總經(jīng)理周冠五雖然管理著20萬人，但是改造一個廁所都要上級批準。因此他主動請纓，爭取到了這次試點機會，并交出了令人驚嘆的成績單。
1984年3月24日，《福建日報》全文刊登了福建55位國有廠長的呼吁書《請給我們松綁》，廠長們在信中寫道：“我們認為放權不能只限于上層部門之間的權力轉移，更重要的是要把權力落實到基層企業(yè)。”
寫信的人不會想到，這封信即將在全國掀起一場大討論，留下了一段改革佳話。
隨著國家對國有企業(yè)的不斷松綁，陳錦華、黎明、王全國、劉漢章、馬勝利、王選、步鑫生、榮毅仁、王光英、馮根生等第一代國有企業(yè)家拿到了越來越多的自主權，或開創(chuàng)企業(yè)，或觸碰新境，為國有企業(yè)迎來大發(fā)展打下了堅實的基礎。
在他們之后，傅成玉、劉振亞、劉明忠、許立榮、傅育寧、李建紅、王會生、宋志平、劉起濤、董明珠、詹純新等等一批相對年輕的國有企業(yè)家相繼嶄露頭角，帶領國有企業(yè)走向了真正的輝煌時代。
在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，得益于一代又一代傳承有序的國有企業(yè)家，國有企業(yè)從小到大，由弱變強，開始躋身世界一流企業(yè)之列——2019年進入《財富》世界500強的中國企業(yè)有129家，其中國有企業(yè)88家。
什么樣的人能被稱為國有企業(yè)家？
海康威視董事長陳宗年認為，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)一個企業(yè)家非常難。只有對市場特別敏感的人，天天研究市場的人，把市場吃透的人，能把技術和市場結合的人，才能成為企業(yè)家。
中國建材董事長宋志平則認為，凡是充滿競爭活力的國有企業(yè)，都與其有一個優(yōu)秀的企業(yè)家及其團隊直接相關。“這些企業(yè)家對國有企業(yè)的事業(yè)抱有極大熱情，不求回報勇于奉獻，擁有豐富經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗，具有強烈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和國際視野。”
事實證明，一位好的企業(yè)家，可以大幅度扭轉企業(yè)發(fā)展軌跡，讓企業(yè)由弱到強甚至起死回生。
比如，2001年，海康威視創(chuàng)辦時，只有3個人。截至2018年底，海康威視已成為全球安防領域的領軍企業(yè)之一，引起了美國的高度關注和警惕。“我們是在長期探索中，找到了視頻監(jiān)控這一行業(yè)并把握住了行業(yè)的黃金十五年。”陳宗年認為，完成這一過程，主要就是靠企業(yè)家。“只有企業(yè)家才能做到持續(xù)改革、持續(xù)創(chuàng)新。”
當前，國有企業(yè)正朝著具有國際影響力的世界一流企業(yè)不斷邁進，培養(yǎng)、選拔更加年輕的國有企業(yè)家成為當務之急。
40歲左右、80后是這一輪選拔年輕干部的普遍門檻。
中國五礦董事長唐復平表示，要打造一批帶領企業(yè)更好適應經(jīng)濟發(fā)展的國有企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，打造一批滿足未來5-10年乃至更長時期發(fā)展需要的高素質專業(yè)化年輕干部隊伍。
如何培養(yǎng)這些年輕干部？
建設科技集團總裁文兵表示，要讓優(yōu)秀的干部到關鍵崗位、艱苦崗位蹲苗歷練，多層次多渠道地培養(yǎng)廣大年輕干部，讓他們能夠源源不斷、脫穎而出。不能等到需要時，結構性人選是唯一人選。
“我的做法是，一方面發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)里的年輕人，讓他們成為企業(yè)家。另一方面是從社會上尋找一些企業(yè)家，讓他們加盟到中國建材，大家一起來做。”宋志平說，他中意的企業(yè)家，是那些對做企業(yè)無比癡迷、事情做不好就睡不著覺的人。比如通過混改引進的中國巨石總經(jīng)理張毓強、中復神鷹董事長張國良，以及內部培養(yǎng)的北新建材董事長王兵等。
在新一輪的國企改革中，如何激發(fā)國有企業(yè)家積極性，也是一項重要內容。
對此，國資委黨委書記、主任郝鵬表示，在建設世界一流企業(yè)的偉大征程上，我們要始終銘記習近平總書記“20字標準”重要論述，建設一支政治合格、本領高強、致力于為國有企業(yè)建功立業(yè)的高素質社會主義企業(yè)家隊伍。著力提升國有企業(yè)家隊伍敏銳的市場洞察力、果敢的戰(zhàn)略決斷力、堅韌的攻堅推進力，弘揚企業(yè)家精神，健全激勵機制，完善容錯糾錯機制，旗幟鮮明地為國企領導人員新時代新?lián)斝伦鳛閾窝膭拧?
推墻入海闖市場，國企勞動者活力日益迸發(fā)
新中國成立后，隨著國家大政方針政策的變化，國有企業(yè)的工資經(jīng)歷了多輪改革。
比如，1956年，哈電電機進行了工資改革，取消工分制，實行了按勞分配的新工資制度，激發(fā)了職工生產(chǎn)積極性，企業(yè)的經(jīng)濟、技術成果都有了明顯提高。
到了1958年，由于政治風向出現(xiàn)了變化，袁庚哈電電機取消了計件工資，實行了吃“大鍋飯”的辦法。
當然，這并不是哈電電機一家企業(yè)的經(jīng)歷。國有企業(yè)的大鍋飯這一吃，就是幾十年。
改革開放后，蛇口工業(yè)區(qū)率先破局。
蛇口啟動的第一個工程項目是建造600米的順岸碼頭。為了加快進度，負責具體施工的中交集團四航局一隊黨支部書記沈長林提出，可以設超產(chǎn)獎。“從第41車開始，每車發(fā)4分錢超產(chǎn)獎金。”
工人們干勁大增，一般運泥達80至90車，多的甚至達131車。
時任國務院副總理谷牧考察后，認為這個路數(shù)對頭。但不久后，相關部委卻認為，這是倒退，并以文件的形式予以叫停。
施工速度理所當然地慢了下來。現(xiàn)場調查時，工人對袁庚說，“如果不實行獎金制度的話，我保證沒有一個人愿意多干，拖就是唯一途徑。”
袁庚一方面向上級遞交報告，一方面邀請新華社記者寫了內參。
中央領導對此做出了批示——這就是所謂的4分錢驚動中南海。獎勵制度得以恢復和推廣后，工人的積極性更加高漲，使工程比原計劃提前一個月完成。
“這是改革開放中觀念改變所創(chuàng)造的奇跡，是按經(jīng)濟規(guī)律辦事的結果。”沈長林說。
就在同一年，在時任四川省委第一書記的支持下，四川省率先給予省內的寧江機床廠、重慶鋼鐵公司等6家國營工業(yè)企業(yè)一定的經(jīng)營自主權，允許企業(yè)實現(xiàn)目標后提取少量利潤留成，給職工發(fā)放獎金。
寧江機床廠于1978年10月開始試點放權，當年第四季度機床產(chǎn)量就翻了一番。為了賣掉積壓的機床，寧江機床廠在《人民日報》刊登廣告，發(fā)出“我們這里有機床賣”的信息，該廠機床成為暢銷產(chǎn)品。
據(jù)統(tǒng)計，一般試點企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)值、上繳利潤增長幅度都超過試點前的水平，也高于非試點企業(yè)的水平。試點開始在全國大規(guī)模推廣開來。
到了1984年，馮根生在企業(yè)實行了干部聘任制、員工勞動合同制。如今看似平淡的舉措，在當時引起軒然大波，馮根生也因此被稱為改革“出頭鳥”。
1982年6月，國家機關進行調整改革，撤銷原國家建筑工程總局，組建原中國建筑工程總公司，成為中央、國務院機關中第一批自負盈虧的獨立法人。
習慣了國家分派任務的中建人，不得不在市場找食吃。為了活下來，加之受到位于香港的中海集團影響，中建集團很早就實行了總部干部員工全部就地歸零下崗、實行“零起點競聘上崗”行動。直到現(xiàn)在，中建集團仍然保留著賽馬機制的傳統(tǒng)。另外，中建集團的項目經(jīng)理比行政領導掙得多，不算什么新鮮事，甚至有些可以拿到局級領導的收入。
但是，由于當時缺乏相應的社會保障，決策層擔心破三鐵有可能引發(fā)社會動蕩，因而并未在更廣更深的層面進行推廣。在很多國有企業(yè)，三項制度改革至今尚未徹底完成。
“三項制度改革一直是國企改革的重點，實現(xiàn)‘三能’（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）是企業(yè)機制建設最有效也是最難達到的目標。” 中石化潤滑油總經(jīng)理、黨委副書記茍連杰說， “‘三能’問題解決好了，員工活力和企業(yè)競爭力才能提升，改革就要在這下功夫。”
三項制度改革慢，除了受大環(huán)境的制約，工人勞動量不好衡量，也是重要的因素。
從上世紀開始，一批國有企業(yè)家就對如何更加科學地考核激勵干部員工，進行了深入思考。
比如，邯鋼曾實行了多年高度集中的管理模式，對二級廠沿用指令性計劃的方式進行核算。市場風險則由總廠獨自承擔，這就形成了分廠盈利總廠虧損的怪現(xiàn)象。
面對這種機制性障礙，時任邯鋼負責人劉漢章借鑒了農村責任值得做法，推行了一套“實行模擬市場核算、實行成本否決” 經(jīng)營機制，將市場壓力通過10萬多項指標傳遞給每一位員工，這一做法被稱為“邯鋼經(jīng)驗”。
邯鋼經(jīng)驗受到黨中央國務院高度重視，1993-1996年，好幾位黨和國家主要領導人作出批示，要求推廣邯鋼經(jīng)驗。
這種遵循規(guī)律管企業(yè)的辦法，有著穿越時空的魔力。多年后，我們還能從新興際華總結推廣的兩制中看到邯鋼經(jīng)驗的影子。
所謂兩制，就是“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”，前者劃小核算單元，突出競爭；后者擴大聯(lián)動范圍，突出協(xié)同，彌補了“邯鋼經(jīng)驗”重壓力傳導而輕上下聯(lián)動的不足。
兩制在新興際華的應用推廣，提高了這家多家軍需企業(yè)重組而來的央企的核心競爭力，創(chuàng)造了名噪一時的“新興際華現(xiàn)象”。
2016年底，新興際華時任董事長劉明忠調任中國一重董事長后，一方面推廣了全員競聘，對干部員工實現(xiàn)了全面的市場化選聘與契約化管理，解決了干部能上能下，員工能進能出的問題；一方面，他把包括兩制在內的“225管理體系”帶到了一重，打破了橫亙在一重人頭腦中的思想藩籬，把所有人推到了能直接感受市場壓力并作出快速反應的最前沿，讓“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的價值創(chuàng)造理念深入人心，解決了收入能增能減的問題，為一重徹底扭虧脫困打下了堅實基礎。
中國聯(lián)通董事長王曉初認為，劃小改革是解決大企業(yè)病的良方。幾年來，中國聯(lián)通持續(xù)推進以激發(fā)基層活力為目的的劃小承包改革，實施內部“雙創(chuàng)”，結合一線生產(chǎn)場景，建立微組織，競爭性選拔“小CEO”進行承包，搞活激勵分配，打破平均主義“大鍋飯”，為“想干事、能干事”的人提供廣闊平臺，使中國聯(lián)通從大公司回歸到創(chuàng)業(yè)公司，同時讓基層員工率先擁有更多獲得感。
鄭煤機在保障公司生產(chǎn)任務基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內容的分配制度改革。
“機制革命的核心是承認人力資本的存在，讓人力資本和金融資本共同參與分配。”宋志平認為，在新的時代背景下，只用過去的“老三樣”顯然是不行的。他提出了機制革命的“新三樣”，即“員工持股、管理層股票計劃、科技企業(yè)分紅和超額利潤分紅”，讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配。目前，新三樣在中國建材已探索多年并取得了較好的實踐成效。
航天科技裝備公司總經(jīng)理楊國舜表示，股權激勵實施以來，公司骨干員工的積極性和主動性得到極大增強。2018年，營業(yè)收入同比增長21.7%，新簽訂單同比增長41%。公司核心技術團隊規(guī)模穩(wěn)定增長，關鍵技術人員出現(xiàn)回流現(xiàn)象。
中國電科院副總經(jīng)理王繼業(yè)介紹，崗位分紅有力保障了公司科研隊伍的穩(wěn)定，2018年，公司核心人才保留率上升至98%。員工的創(chuàng)新潛能也得到極大釋放，科研成果不斷涌現(xiàn)，成果轉化成效顯著，2018年公司完成成果轉化68項，全年主營業(yè)務收入同比增長9.5%，稅后利潤同比增長15.8%。
當前，已有45家中央企業(yè)控股的91戶上市公司實施了股權激勵，實施股權激勵一年以上的企業(yè)營業(yè)收入平均年均增長率達到16.7%。24家中央企業(yè)所屬科技型子企業(yè)的104個激勵方案經(jīng)集團公司審批后正在實施，激勵對象人均收入增幅達到14.9%。
同時，中央企業(yè)普遍實行了全員勞動合同制，在建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度方面也取得了積極進展。改革國有企業(yè)工資決定機制啟動深化，工資總額預算備案制在更大范圍內更深層次上展開。
推進混合所有制改革，企業(yè)經(jīng)營機制不斷轉換
作為國企改革的重要突破口，混改一直受到社會各界的廣泛關注。此前的多輪國企改革如此，新一輪改革更是如此。
多年來，各級國資委高度推進混改工作。
2014年，國資委選擇中國建材、國藥集團開展混改試點，截至2017年底，兩家集團70%和90%的營業(yè)收入來自混改企業(yè)。此后，國資委分三批選擇了50家國企開展混改試點。2016年8月，混合所有制企業(yè)員工持股試點正式啟動，全國約200家企業(yè)進入這一試點。
目前有三分之二的中央企業(yè)引進了各類社會資本，半數(shù)以上的國有資本集中在公眾化的上市公司，各省區(qū)市混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比達到49%。
混改，混是手段，改是目的。
改包含兩層含義，一是監(jiān)管機構對混改企業(yè)的監(jiān)管方式。國資委副主任翁杰明表示，國資委將進一步以管資本為主，對混改企業(yè)大膽放權，重點抓好事中和事后監(jiān)管,提高監(jiān)管效能，提升監(jiān)管的針對性、有效性、系統(tǒng)性，使混合所有制企業(yè)更好地與市場經(jīng)濟融合。
二是改變企業(yè)經(jīng)營機制。翁杰明表示，混改中要統(tǒng)籌推行落實董事會職權、市場化選聘經(jīng)營管理者、實施企業(yè)薪酬分配差異化改革、開展員工持股等，提升改革的體系性、整體性。同時，加快建立符合社會主義市場經(jīng)濟要求的中長期激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)內生動力，促進高質量發(fā)展。
實踐證明，大批混改企業(yè)正是通過“真改”、“實改”，激發(fā)了干部員工的主人翁意識，提升了企業(yè)的核心競爭力。
比如，中國聯(lián)通混改后，大膽引入13家戰(zhàn)略投資者，把國有資本比例降到53%。
資本構成的變化帶來了體制機制的變革：聯(lián)通新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰(zhàn)投5人。組織變革方面，聯(lián)通精簡了總部管理機構，建立起面向客戶與市場、為一線提供服務的倒三角服務支撐體系。
得益于此，中國聯(lián)通經(jīng)營業(yè)績得到大幅改善，主營業(yè)務收入從2015年的同比下降3.9%扭轉為2018年的同比增長5.8%，增幅領先行業(yè)3.3個百分點。歸屬于上市公司股東的凈利潤40.8億元，同比增長858.28%。
在混改的過程中，各級國資委還在10家中央企業(yè)和171家省屬一級企業(yè)開展了國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點，發(fā)揮了激活機制、留住人才的作用。
比如，國機集團所屬中國電器院是國內電器領域領先的應用型研究機構和技術創(chuàng)新平臺，多年來人才流失問題嚴重。
成為央企首批員工持股試點企業(yè)后，中國電器院緊扣如何操作、誰來持股、如何分配、怎么持股、怎么流動、怎么管理等六大關鍵問題，30%員工持股27%。
中國電器院黨委書記、董事長秦漢軍表示，通過實施員工持股改革，公司離職率從之前的10%下降到4.3%，且骨干人才流失問題基本解決。公司營業(yè)利潤從2016年的0.92億元增長到2018年的2.27億元，復合增長率57.1%。
據(jù)統(tǒng)計，10戶中央試點企業(yè)2018年利潤總額平均增幅26%，明顯高于平均水平。
航空工業(yè)江航并不是國家選擇的員工持股試點。但是，在其實施混改的過程中，四家戰(zhàn)略投資者無一例外地提出，希望江航的管理團隊和核心技術人員持股。
“我們研究了相關政策，發(fā)現(xiàn)財政部有相關文件，對于國有大型科技型企業(yè)可以以不超過5%股份實施核心員工持股。”航空工業(yè)江航總經(jīng)理宋祖銘說，在請示了航空工業(yè)和航空工業(yè)機載系統(tǒng)并獲得批準后，江航?jīng)Q定實施員工持股。
最終，江航146名核心員工通過規(guī)定程序，以自有資金出資的方式參與了核心員工持股，合計持有航空工業(yè)江航5%股份。至2018年底，兩批次核心員工持股全部實繳到位。
宋祖銘表示，核心員工持股后，精神面貌有了很大改觀，在科研、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各個領域，尤其對混改、對公司規(guī)范治理的多種舉措支持度和積極參與度明顯提升。
1996年，老鳳祥旗下的核心企業(yè)老鳳祥有限就已經(jīng)進行股權改造，職工以現(xiàn)金和歷年工資結余形式出資入股，人人持有股份。
老鳳祥董事長石力華表示，職工持股尤其是經(jīng)營技術骨干持股，極大地增強了他們的積極性與主觀能動性，為企業(yè)近二十年的快速、跨越式發(fā)展注入了強大的動力和后勁。
不過到了2018年，老鳳祥有限70%以上的持股人已超過退休年齡。期間引進的大量人才，以及培養(yǎng)的年輕干部，缺乏持股機會，這些人的主動性無法得到有效激發(fā)，企業(yè)活力受到一定影響。
入選雙百行動企業(yè)之后，老鳳祥將老鳳祥有限等的企業(yè)的股權結構優(yōu)化調整列在各項改革的首位。
最終，老鳳祥選定了國新控股（上海）有限公司（以下簡稱“國新上海公司”）作為戰(zhàn)略合作伙伴。國新上海公司提出，在符合相關法律法規(guī)及監(jiān)管政策的前提下，部分原持有老鳳祥有限股份的經(jīng)營技術骨干通過認購老鳳祥專項基金，間接持股老鳳祥有限，以保障公司的持續(xù)發(fā)展。最終，石力華等38名經(jīng)營技術骨干將所得股權轉讓款的50%，合計4.74 億元參與老鳳祥專項基金投資。
上海黃浦區(qū)國資委主任沈丹娜認為，老鳳祥的上述嘗試意義非凡。“因為退出機制不完善，很多國企的股權結構問題還沒有解決，老鳳祥的改革為我們解決歷史遺留問題提供了可以復制的經(jīng)驗。”
當前，電力、石油、天然氣、鐵路、民航、軍工等重要領域的混改工作也有了實質性的進展。
比如，2019年，國家電網(wǎng)公布開放合作十大舉措，引導和鼓勵社會資本參與新建特高壓直流輸電、增量配電、電力交易機構、綜合能源服務、抽水蓄能等業(yè)務，涵蓋了公司電網(wǎng)、金融、產(chǎn)業(yè)、海外業(yè)務全部經(jīng)營范圍。國家電網(wǎng)有關負責人表示，“國網(wǎng)的總資產(chǎn)超過4萬億元，凈資產(chǎn)1.7萬億元，混改的空間還很大。”
實踐表明，混合所有制企業(yè)是整合不同所有制優(yōu)勢而形成的具有新機制的全新企業(yè)，混合所有制改革已成為新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇。
國務院國資委黨委書記、主任郝鵬表示，將沿著中央指明的方向繼續(xù)推進混改工作，形成國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟你中有我、我中有你的融合發(fā)展格局，將為推動我國經(jīng)濟高質量發(fā)展作出新的更大貢獻。