在國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的96家央企中，華潤(rùn)是一家獨(dú)特的存在。華潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的民生領(lǐng)域，采取的是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，并不斷開(kāi)展收購(gòu)兼并，和持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退。這是普通國(guó)企的靈活性難以駕馭的發(fā)展方式，華潤(rùn)卻實(shí)現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，并安然度過(guò)了兩次金融危機(jī)。
《國(guó)資報(bào)告》記者歷時(shí)數(shù)月，通過(guò)采訪華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)傅育寧及華潤(rùn)多個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，梳理華潤(rùn)的歷史和現(xiàn)實(shí)，探求華潤(rùn)發(fā)展成績(jī)背后的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)基因和外部環(huán)境的雙重特殊性，共同造就了華潤(rùn)的成長(zhǎng)。華潤(rùn)的前身，是1938年黨一手在香港創(chuàng)辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來(lái)貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所需的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)......這些獨(dú)特的成長(zhǎng)經(jīng)歷和成長(zhǎng)環(huán)境，共同塑造了華潤(rùn)相較普通國(guó)企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤(rùn)的成長(zhǎng)故事更加動(dòng)人。
2014年4月23日，香港。57歲的傅育寧離開(kāi)招商局大廈，乘車沿干諾道一路向東，前往華潤(rùn)大廈。
招商局集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱招商局）總部位于香港中環(huán)干諾道，華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱華潤(rùn)）總部位于香港灣仔港灣道，相距不到3公里，同為總部在香港的央企，二者時(shí)有互訪。不過(guò)，4月23日這一天，傅育寧踏上的并非是普通意義上的行程。
2014年4月17日，中央紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布了一則消息：華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記宋林涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正在接受組織調(diào)查。彼時(shí)，傅育寧正在為招商局調(diào)整增長(zhǎng)方式而忙碌。在2014年2月的年會(huì)上，他著重強(qiáng)調(diào)了“智慧增長(zhǎng)”問(wèn)題。2010年8月，傅育寧接替秦曉，擔(dān)任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)。而從1988年留學(xué)歸國(guó)進(jìn)入招商局投資的中國(guó)南山開(kāi)發(fā)集團(tuán)算起，傅育寧已經(jīng)在招商局系統(tǒng)工作了26年。
2014年4月23日，傅育寧迎來(lái)了新的職業(yè)生涯。在上級(jí)任命下，他卸任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)，接任華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)。
傅育寧面對(duì)的是一個(gè)復(fù)雜的情況。2014年，先后完成了兩次再造的華潤(rùn)，已成長(zhǎng)為總資產(chǎn)超過(guò)8000億元，銷售收入超過(guò)4000億元的多元化控股集團(tuán)。同時(shí)，在過(guò)去的高速發(fā)展中，特別是收購(gòu)、兼并及重組過(guò)程中，華潤(rùn)的一些問(wèn)題也在逐漸累積，如制度上的漏洞，部分并購(gòu)價(jià)格過(guò)高，等等。
“宋林事件”的發(fā)生，就是上述問(wèn)題的典型反映，這也是華潤(rùn)歷史上首次因人事地震而產(chǎn)生危機(jī)。“40多萬(wàn)華潤(rùn)員工抬不起頭來(lái)。”傅育寧說(shuō)。
如何穩(wěn)住華潤(rùn)這艘有著76年歷史的大船，并在自己的手中進(jìn)一步發(fā)展？員工在關(guān)注，市場(chǎng)在觀望。
傅育寧交出的答卷是，帶領(lǐng)華潤(rùn)走出了危機(jī)，并在接下來(lái)的5年實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)。
這不是華潤(rùn)第一次走出危機(jī)。上世紀(jì)80年代，失去貿(mào)易總代地位的華潤(rùn)，通過(guò)培育自營(yíng)貿(mào)易，向?qū)崢I(yè)化、多元化轉(zhuǎn)型，開(kāi)辟了新的發(fā)展道路。上世紀(jì)90年代，面對(duì)集團(tuán)多元化、二級(jí)公司也多元化的無(wú)序擴(kuò)張局面，華潤(rùn)通過(guò)重組貿(mào)易業(yè)務(wù)，清理投資項(xiàng)目，建立多元化企業(yè)的管理體系，再次走出危機(jī)。
如果我們更細(xì)致地梳理華潤(rùn)的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)華潤(rùn)是一家特色鮮明的企業(yè)：既有普通國(guó)企的屬性，又有迥異于普通國(guó)企的特征。
主營(yíng)業(yè)務(wù)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的民生領(lǐng)域，多元化經(jīng)營(yíng)，不斷開(kāi)展收購(gòu)兼并，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退......這是普通國(guó)企的靈活性難以駕馭的發(fā)展模式，華潤(rùn)卻實(shí)現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，并安然度過(guò)了兩次金融危機(jī)。
華潤(rùn)的前身，是1938年中國(guó)共產(chǎn)黨一手在香港創(chuàng)辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來(lái)貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所需的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)......這些獨(dú)特的成長(zhǎng)經(jīng)歷和成長(zhǎng)環(huán)境，共同塑造了華潤(rùn)相較普通國(guó)企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤(rùn)的成長(zhǎng)故事更加動(dòng)人。
始終保持反思精神
2014年4月的“宋林事件”，給華潤(rùn)的發(fā)展蒙上了一層陰影。除宋林之外，華潤(rùn)還有多位高管被帶走調(diào)查，一時(shí)間人心惶惶，華潤(rùn)在市場(chǎng)上面臨著重重壓力。
曾在亞洲金融危機(jī)中參與挽救招商局的傅育寧，深知危機(jī)時(shí)期信心的重要性。上任后，他在多個(gè)場(chǎng)合發(fā)表演講，提振士氣，逐漸穩(wěn)住了華潤(rùn)這艘顛簸的大船。
2014年4月23日，傅育寧在華潤(rùn)干部大會(huì)上指出，一家優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗懿粩嗟貜腻e(cuò)誤中吸取教訓(xùn)而前進(jìn)， 相信華潤(rùn)有這樣強(qiáng)大的內(nèi)在力量，能經(jīng)過(guò)這次教訓(xùn)后重新站起來(lái)，重建市場(chǎng)信心、重塑公司形象，鳳凰涅槃后變得更加強(qiáng)大。
2014年6月25日，傅育寧在華潤(rùn)“七一”主題活動(dòng)上強(qiáng)調(diào)，華潤(rùn)的企業(yè)之魂，在于正確地把握華潤(rùn)的價(jià)值追求，解決好為誰(shuí)而存在、靠什么來(lái)發(fā)展、賺怎樣的錢的問(wèn)題。這樣，華潤(rùn)之魂才會(huì)在我們心中落地生根，行為上才不會(huì)迷失方向。
在凝聚人心的同時(shí)，傅育寧還帶領(lǐng)華潤(rùn)對(duì)“宋林事件”進(jìn)行反思。
在傅育寧的領(lǐng)導(dǎo)下，華潤(rùn)進(jìn)行了全面整頓，包括設(shè)立監(jiān)察部，成立華潤(rùn)投資預(yù)審委員會(huì)，成立“內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，完成《華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)控體系》編制等等。
2014年6月13日，傅育寧在華潤(rùn)大學(xué)畢業(yè)典禮的講話中強(qiáng)調(diào)，僅有制度和樂(lè)于執(zhí)行制度的人還不夠，還要對(duì)違規(guī)行為加以嚴(yán)肅追究。傅育寧表示，今后，華潤(rùn)要加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的監(jiān)察，對(duì)違反制度的人嚴(yán)肅追究責(zé)任。在制度面前，包括一把手在內(nèi)的所有人，都不能例外，違反了就要受到處罰，處罰面前人人平等。
2015年，中央巡視組第六巡視組組長(zhǎng)趙文波向華潤(rùn)反饋意見(jiàn)時(shí)指出，華潤(rùn)總公司原主要負(fù)責(zé)人宋林在任期間弱化虛化淡化黨的作用，長(zhǎng)期不設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)，一些“三重一大”事項(xiàng)未經(jīng)集體決策，選人用人缺乏規(guī)范。
根據(jù)巡視組的意見(jiàn)，傅育寧帶領(lǐng)華潤(rùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)黨建工作，包括認(rèn)真組織“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育和“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育，牢固樹(shù)立“四個(gè)意識(shí)”，并將黨建工作納入“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織機(jī)構(gòu)、干部管理、紀(jì)檢監(jiān)察等各方面采取了一系列措施。
通過(guò)上述舉措，華潤(rùn)革除了積弊，完善了公司管理體系，重塑了企業(yè)文化，重新步入了健康發(fā)展的軌道。
事實(shí)上，這種反思精神始終貫穿在華潤(rùn)的發(fā)展過(guò)程中。
華潤(rùn)的前身，是1938年中國(guó)共產(chǎn)黨在香港成立的聯(lián)和行，這是一個(gè)以商號(hào)為掩護(hù)的地下交通站。此后，華潤(rùn)不斷發(fā)展壯大，成為黨在香港的貿(mào)易據(jù)點(diǎn)。1952年移交國(guó)務(wù)院外貿(mào)部管理后，華潤(rùn)繼續(xù)開(kāi)展貿(mào)易工作，成為新中國(guó)各進(jìn)出口公司在香港的總代理。到了改革開(kāi)放之初，中國(guó)啟動(dòng)外貿(mào)體系改革時(shí)，華潤(rùn)已經(jīng)在香港歷練了40余年。
早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來(lái)貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，以及華潤(rùn)所在地香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境——關(guān)稅開(kāi)放，貿(mào)易頻繁，各國(guó)的市場(chǎng)智慧在此交匯競(jìng)爭(zhēng)，共同匯入了華潤(rùn)成長(zhǎng)的血液，使得華潤(rùn)在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，雖然企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，但始終保持著敏銳、靈活和進(jìn)取的特征，并時(shí)常對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自省和反思。
1995年，時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)朱友蘭覺(jué)察到了粵海公司資不抵債的端倪。她想到，同樣的事情也可能發(fā)生在華潤(rùn)身上。“什么都干，什么都干不了。”
在華潤(rùn)2001年控股企業(yè)經(jīng)理人會(huì)議上，時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧指出，華潤(rùn)目前投資步伐慢了許多。因?yàn)檫^(guò)往的經(jīng)驗(yàn)使華潤(rùn)很難很大膽地去投資一些新的行業(yè)。“隨意的投資并沒(méi)有給我們形成一個(gè)新的、可以運(yùn)作和發(fā)展的行業(yè)基礎(chǔ)。吸取過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，真正地做專業(yè)化，這是我們堅(jiān)定不移的方向。”
2007年務(wù)虛會(huì)，華潤(rùn)整理了十家中國(guó)企業(yè)失誤的典型例子，包括順馳、普馬超市等，以供反思和借鑒。
時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳新華提出了這樣的問(wèn)題——華潤(rùn)如何才能又好又快地發(fā)展？“短期的成功相對(duì)容易，但基業(yè)長(zhǎng)青就難了。”陳新華給出的答案是，又好又快地發(fā)展的關(guān)鍵是少犯錯(cuò)誤，而少犯錯(cuò)誤的一個(gè)重要方法就是了解別人是怎么犯錯(cuò)誤的，我們?cè)鯓硬拍懿恢貜?fù)犯錯(cuò)。
就是在這樣不斷反思、總結(jié)的過(guò)程中，華潤(rùn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的察覺(jué)，和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力不斷得到增強(qiáng)，華潤(rùn)也因此穿越了兩次金融危機(jī)。
上世紀(jì)90年代，向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型的華潤(rùn)，主要根據(jù)的是香港和內(nèi)地的需求，以及與自己的進(jìn)出口業(yè)務(wù)相配合，一度陷入業(yè)務(wù)繁雜，管理困難的局面。這讓時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)朱友蘭憂心忡忡：“我們除了火葬場(chǎng)沒(méi)有，派出所沒(méi)有，稅務(wù)局沒(méi)有，你說(shuō)我們什么沒(méi)有？”
1995年下半年，華潤(rùn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，華絲因替人代開(kāi)信用證，無(wú)秩借款，導(dǎo)致欠款3億多港元，平均每個(gè)月需要支付銀行利息117萬(wàn)港元，資不抵債，面臨破產(chǎn)。
朱友蘭當(dāng)機(jī)立斷，提出華潤(rùn)要整體進(jìn)行清理整頓。包括清理撤銷“三高一低”的分銷公司，清理退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)，撤銷二三級(jí)公司，同類業(yè)務(wù)合并。這也使得在不久之后，索羅斯的金融“大棒”橫掃整個(gè)東南亞時(shí)，華潤(rùn)得以平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)。
2006-2007年間，世界金融危機(jī)來(lái)臨前夕，華潤(rùn)抓住有利時(shí)機(jī)，出售非核心業(yè)務(wù)近300億港元，2008年繼續(xù)出售非核心業(yè)務(wù)23億港元。與此同時(shí)，華潤(rùn)積極探索新的融資渠道，成功地趕在金融海嘯前，完成了150億港元的融資，并將燃?xì)鈽I(yè)務(wù)上市。此外，華潤(rùn)集團(tuán)總部及各級(jí)企業(yè)在打造資金集中管理平臺(tái)、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、壓縮企業(yè)庫(kù)存等方面，開(kāi)展了大量的工作。
通過(guò)上述舉措，華潤(rùn)為度過(guò)經(jīng)濟(jì)低潮準(zhǔn)備了較為充裕的資金，業(yè)務(wù)保持了平穩(wěn)發(fā)展，資產(chǎn)安全也得到了保證。
2014年的“宋林事件”，是華潤(rùn)歷史上首次因人事震動(dòng)而遭遇危機(jī)。不過(guò)，得益于傅育寧上任以來(lái)采取的有力措施，和以往華潤(rùn)在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)防范方面的積淀，華潤(rùn)再次平穩(wěn)度過(guò)了這次危機(jī)。
2014年7月，傅育寧接受媒體采訪時(shí)表示，華潤(rùn)正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現(xiàn)大的變動(dòng)；華潤(rùn)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展并未受損，業(yè)績(jī)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示，盡管“宋林事件”給華潤(rùn)帶來(lái)了負(fù)面影響，但2014年以來(lái)，華潤(rùn)的資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額依然保持了同比增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
戰(zhàn)略舉措順應(yīng)時(shí)勢(shì)
“宋林事件”發(fā)生的2014年，正值十八屆三中全會(huì)部署的全面深化改革全面鋪開(kāi)之年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推向深入。傅育寧認(rèn)識(shí)到，對(duì)于華潤(rùn)這樣一個(gè)完全市場(chǎng)化的企業(yè)，正面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如逆水行舟，不進(jìn)則退。華潤(rùn)也由此再次走到了戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)口。
在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，需要華潤(rùn)積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)。不過(guò)，作為多元化企業(yè)的華潤(rùn)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、面臨的主要問(wèn)題都有所不同，難以完全劃一。
2014年11月6日，在華潤(rùn)大學(xué)“華潤(rùn)之道”六期畢業(yè)典禮上，傅育寧首次闡述了“做實(shí)、做強(qiáng)、做大、做好、做長(zhǎng)”的發(fā)展理念（簡(jiǎn)稱5M理念）。對(duì)各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對(duì)性的指導(dǎo)作用，適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
到了2016年，華潤(rùn)開(kāi)始執(zhí)行“十三五”規(guī)劃時(shí)，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方法進(jìn)一步明確，提出了“跑贏大市、轉(zhuǎn)型升級(jí)”的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)業(yè)發(fā)展和資本運(yùn)營(yíng)為“雙擎”，以互聯(lián)網(wǎng)和國(guó)際化為“兩翼”的“雙擎兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略模式，以及“立足香港，依靠?jī)?nèi)地，面向世界”的區(qū)域選擇。
2016年2月，傅育寧在華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)理人工作會(huì)議暨“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上，系統(tǒng)闡述了自己對(duì)華潤(rùn)過(guò)去發(fā)展方式的反思，和未來(lái)發(fā)展方式的思考。
傅育寧表示，華潤(rùn)過(guò)去的發(fā)展，將重心放在了“做大”上面，在“做實(shí)”“做強(qiáng)”“做好”上面著力不夠，存在著大而不強(qiáng)、大而不實(shí)的問(wèn)題。未來(lái)要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須要補(bǔ)齊短板，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的發(fā)展模式、增長(zhǎng)方式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、管控手段、思路方法，都需要滿足轉(zhuǎn)型的需要，積極主動(dòng)地調(diào)整、變革。
在新的發(fā)展理念指導(dǎo)下，華潤(rùn)由過(guò)去的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為質(zhì)量與效益的增長(zhǎng)，并在接下來(lái)5年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜的情況下，保持了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
與時(shí)俱進(jìn)制定戰(zhàn)略，使企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，是很多企業(yè)都在做的事情。華潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)在于，華潤(rùn)提出的一系列戰(zhàn)略舉措，大都把握住了時(shí)勢(shì)，并對(duì)華潤(rùn)后來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了關(guān)鍵作用。
對(duì)此傅育寧指出，香港是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，總部在香港的華潤(rùn)，得市場(chǎng)機(jī)制風(fēng)氣之先。“香港領(lǐng)先于內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成熟度，對(duì)于華潤(rùn)拓展業(yè)務(wù)，制定發(fā)展策略，影響很深。華潤(rùn)的管理團(tuán)隊(duì)所確定的策略，運(yùn)行過(guò)程中的眼界、境界都高于內(nèi)地。”
上世紀(jì)80年代初，失去貿(mào)易總代地位的華潤(rùn)開(kāi)始自主思考戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。從“無(wú)限公司”到“有限公司”，是華潤(rùn)的一次重要戰(zhàn)略選擇。
華潤(rùn)自1938年在香港創(chuàng)立以來(lái)，一直是以私人名義注冊(cè)的“無(wú)限公司”。隨著華潤(rùn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，和下屬機(jī)構(gòu)的不斷增多，“無(wú)限公司”的性質(zhì)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)公司的運(yùn)行，比如無(wú)限公司破產(chǎn)，債務(wù)需負(fù)無(wú)限責(zé)任，無(wú)限公司股東可以轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)，一般客戶不敢輕易與之發(fā)生大的業(yè)務(wù)往來(lái)，無(wú)限公司合伙人都是個(gè)人，輪換頻繁，簽署合同等重要文件股東很難齊全，等等。
改革開(kāi)放以后，華潤(rùn)就一直在討論有限公司的問(wèn)題，并形成了體制改革方案，上報(bào)外貿(mào)部。
1982年1月，外貿(mào)部同意華潤(rùn)公司改為有限公司，成立董事會(huì)。在香港辦理注冊(cè)的同時(shí)，華潤(rùn)公司又就集團(tuán)公司成立后的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了討論，完成了《關(guān)于華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的請(qǐng)示報(bào)告》。
在這份請(qǐng)示報(bào)告中，華潤(rùn)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律為前提，提出了許多新的設(shè)想，包括開(kāi)展自營(yíng)貿(mào)易、投資經(jīng)營(yíng)設(shè)施、興辦貨源基地、建立自屬干部隊(duì)伍、開(kāi)展薪酬激勵(lì)，等等。
當(dāng)時(shí)，內(nèi)地的國(guó)有企業(yè)改革剛剛拉開(kāi)帷幕，正在嘗試放權(quán)讓利、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，華潤(rùn)則領(lǐng)先一步，進(jìn)入了自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)階段，通過(guò)改革，華潤(rùn)積累了資金，積蓄了實(shí)力。
利用香港資本市場(chǎng)籌集資金，通過(guò)孵化注資，支持實(shí)業(yè)發(fā)展，是華潤(rùn)集團(tuán)成立后提出的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略舉措，并對(duì)華潤(rùn)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
1986年，香港證券交易額從1969年的25.46億港元攀升至1231.28億港元。1986年4月2日，香港證券市場(chǎng)結(jié)束了“四會(huì)時(shí)代”，合并后的香港聯(lián)合交易所成為香港唯一的證券交易所，采用電腦輔助交易系統(tǒng)進(jìn)行買賣，提高了交易透明度，降低了監(jiān)管難度，從而進(jìn)一步推動(dòng)了香港金融體系的發(fā)展。1986年9月22日，聯(lián)交所成為國(guó)際證券交易所聯(lián)合會(huì)的正式成員，至此，“紐倫港”雛形初現(xiàn)。
就在這一年，華潤(rùn)開(kāi)始買入一家早在1973年就在香港上市、主營(yíng)紡織品貿(mào)易和物業(yè)租賃的小企業(yè)——永達(dá)利股份。1988年，華潤(rùn)召開(kāi)董事會(huì)，提出創(chuàng)造條件從參股的上市公司拿出一個(gè)公司上市集資的設(shè)想。1989年5月，華潤(rùn)將永達(dá)利移交企業(yè)發(fā)展部，并安排企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)人寧高寧加入永達(dá)利董事局，負(fù)責(zé)該公司的發(fā)展和管理。1992年9月，華潤(rùn)增資至51%，將永達(dá)利股份更名為“華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”，成為華潤(rùn)系第一家上市公司。
隨后，在寧高寧帶領(lǐng)下，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)開(kāi)展了一系列配股、擴(kuò)股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、銀行融資等方式籌集資金，收購(gòu)華潤(rùn)名下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，先后將物業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)、貨柜碼頭、油庫(kù)等資產(chǎn)注入華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)。
1992年，鄧小平視察南方，并發(fā)表重要講話。同年10月召開(kāi)的黨的十四大，明確了建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)。如何將香港發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，與具有增長(zhǎng)潛力的內(nèi)地市場(chǎng)相結(jié)合，是許多企業(yè)開(kāi)始思考的問(wèn)題。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)承載了通過(guò)資本工具轉(zhuǎn)型實(shí)業(yè)，迅速做大做強(qiáng)國(guó)資的使命，先后孵化并最終獨(dú)立運(yùn)營(yíng)了華潤(rùn)置地、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)燃?xì)獾燃瘓F(tuán)子公司。1997年，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)被列入香港恒生指數(shù)成分股，一度被稱為“小華潤(rùn)”。
此后華潤(rùn)在內(nèi)地的快速擴(kuò)張中，與香港資本市場(chǎng)的連接，以及華潤(rùn)在資本運(yùn)作方面積累的經(jīng)驗(yàn)，都為華潤(rùn)的并購(gòu)整合提供了源源不斷的動(dòng)力。自1992年起，華潤(rùn)累計(jì)從香港資本市場(chǎng)募集資金870億港元，向上市公司注資項(xiàng)目累計(jì)28次，金額達(dá)1020億港元。
區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整，也反映了華潤(rùn)的戰(zhàn)略眼光，和面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)的快速反應(yīng)能力。
第一次區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)生在新世紀(jì)之初。上世紀(jì)80年代，華潤(rùn)集團(tuán)提出的戰(zhàn)略是“立足香港，背靠?jī)?nèi)地，面向世界”。2001年，華潤(rùn)總資產(chǎn)達(dá)到了581億元，80%多的業(yè)務(wù)在香港。但由于香港市場(chǎng)空間有限，華潤(rùn)開(kāi)始面臨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，股價(jià)低迷的局面。而在當(dāng)時(shí)，世界500強(qiáng)中已有300多家企業(yè)進(jìn)軍內(nèi)地。香港則將在4年后失去它“全球最繁忙集裝箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，隨著中國(guó)加入WTO，一個(gè)對(duì)外開(kāi)放的新階段到來(lái)了，也為香港和華潤(rùn)提供了前所未有的戰(zhàn)略縱深。華潤(rùn)敏銳地嗅到了內(nèi)地廣闊市場(chǎng)蘊(yùn)藏的無(wú)限商機(jī)，在時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳新華等領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，華潤(rùn)將“立足香港，背靠?jī)?nèi)地，面向世界”的布局調(diào)整為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”。從“背靠?jī)?nèi)地”到“面向內(nèi)地”，華潤(rùn)迅速轉(zhuǎn)身，開(kāi)啟了大規(guī)模投資內(nèi)地市場(chǎng)的時(shí)代。新世紀(jì)以來(lái)，華潤(rùn)投資數(shù)千億元，圍繞零售、電力、燃?xì)狻⒔鹑凇⑺唷⑨t(yī)藥等業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)培育、改造國(guó)企、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、打造差異化生意模式，成功打造了一批具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
第二次區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整，發(fā)生在2016年。上世紀(jì)80年代中期，華潤(rùn)曾經(jīng)在美洲、歐洲、中東、澳洲、非洲等海外地區(qū)，從事進(jìn)出口、資源開(kāi)采、電子制造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)。但由于當(dāng)時(shí)國(guó)家綜合實(shí)力有限，以及華潤(rùn)缺乏產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，自身能力不夠，這些海外業(yè)務(wù)并不成功，最終不得已全部退出。
2016年，在國(guó)家提出“一帶一路”倡議后，在“十三五”規(guī)劃指引下，華潤(rùn)開(kāi)啟了走向海外的新征程。這一次，華潤(rùn)收獲滿滿。2016年，華潤(rùn)制定了以食品、能源、地產(chǎn)、健康等行業(yè)為突破口的海外項(xiàng)目拓展計(jì)劃，此后，成功競(jìng)標(biāo)澳大利亞最大的私營(yíng)放療服務(wù)商約60%的股權(quán)，為集團(tuán)布局大健康產(chǎn)業(yè)，引入行業(yè)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了良好基礎(chǔ)。
華潤(rùn)再次國(guó)際化的成績(jī)單還包括，2017年獲取了英國(guó)Dudgeon離岸風(fēng)電場(chǎng)資產(chǎn)，完成了與全球最大的橄欖油出口公司Sovena的合資，完成了太平洋咖啡對(duì)阿露瑪咖啡公司的股權(quán)收購(gòu)，等等。
“國(guó)際化是華潤(rùn)未來(lái)發(fā)展的必由之路，我們會(huì)充分利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，加速‘好產(chǎn)品、好渠道’策略的實(shí)施，讓中國(guó)好產(chǎn)品走向世界，讓世界好產(chǎn)品走進(jìn)中國(guó)。充分借助香港作為中國(guó)內(nèi)地與世界之間‘超級(jí)聯(lián)系人’的地位，為響應(yīng)國(guó)家‘一帶一路’的倡議作出華潤(rùn)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。”傅育寧說(shuō)。
管理體系在穩(wěn)定中升級(jí)
上世紀(jì)80年代，華潤(rùn)由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型時(shí)，進(jìn)出口商品的多元化，決定了華潤(rùn)在實(shí)業(yè)起步時(shí)的多元化。到90年代末期，華潤(rùn)的實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型雖然取得了一定的成果，但也出現(xiàn)了亟待解決的問(wèn)題，如投資地域盲目分散，行業(yè)選擇較為隨意，對(duì)業(yè)務(wù)組合缺乏定期檢討和動(dòng)態(tài)調(diào)整，許多投資項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，等等。
2001年以后，華潤(rùn)通過(guò)連續(xù)9次高層培訓(xùn)，明確了有限多元，專注于民生領(lǐng)域的方向，和“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的管控模式。
傅育寧對(duì)華潤(rùn)的這套管控模式十分欣賞。擔(dān)任招商局領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他還曾帶隊(duì)與華潤(rùn)就此進(jìn)行過(guò)交流。
傅育寧介紹說(shuō)，在這一管控模式下，華潤(rùn)選擇有專業(yè)能力的人員組成團(tuán)隊(duì)，并選定領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。一旦選定了方向，有了專業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，具體發(fā)展目標(biāo)的選擇，比如收購(gòu)誰(shuí)，怎么收購(gòu)，什么時(shí)候收購(gòu)，全部交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)只批他們的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，和每一年的商業(yè)計(jì)劃。
探索過(guò)程中，華潤(rùn)還結(jié)合自身特點(diǎn)，提出了適應(yīng)集團(tuán)多元化發(fā)展的管理體系，如聚焦戰(zhàn)略運(yùn)行和建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“6S管理體系”，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系（簡(jiǎn)稱5C體系）。
傅育寧介紹說(shuō)，在6S管理體系下，戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇、資源配置和培養(yǎng)核心能力的指針和導(dǎo)向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展得好與不好，則主要看其是否按照已經(jīng)確定的戰(zhàn)略方向和里程碑成長(zhǎng)，并通過(guò)與同行企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。5C管理體系則要求企業(yè)投入的資源，如資本金，和動(dòng)用集團(tuán)資源的貸款等，必須高于社會(huì)資金成本，從而引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
“因?yàn)檫@是一個(gè)年復(fù)一年的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)過(guò)程，行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在發(fā)展，所以會(huì)給被評(píng)價(jià)的企業(yè)植入持續(xù)的危機(jī)感，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步。”傅育寧說(shuō)。
值得注意的是，十幾年來(lái)，雖然華潤(rùn)歷經(jīng)了數(shù)任負(fù)責(zé)人的更迭，但華潤(rùn)的這套管控模式和管理體系，卻具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，只是在發(fā)展中不斷地完善。這既說(shuō)明了這套管控模式和管理體系的價(jià)值，也體現(xiàn)了華潤(rùn)對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的尊重。
6S管理體系是時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧在1999年提出的，2003年，華潤(rùn)又引入了與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具——平衡記分卡（BSC）來(lái)補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略系統(tǒng)的不足。2008年爆發(fā)金融海嘯，2009年爆發(fā)主權(quán)債務(wù)危機(jī)，2009年底，在價(jià)值創(chuàng)造型總部定位的基礎(chǔ)上，華潤(rùn)又確定了財(cái)務(wù)的5C管理體系。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，對(duì)既有的管控模式和管理體系做了進(jìn)一步完善，比如，在業(yè)績(jī)考核方面實(shí)行“雙對(duì)標(biāo)”，即選擇行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀公司，比業(yè)績(jī)，也比薪酬，使得對(duì)標(biāo)工作更加規(guī)范。同時(shí)，華潤(rùn)的薪酬定位比業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)定位低5至20個(gè)分位，即“國(guó)企折扣”，以體現(xiàn)國(guó)企的身份及國(guó)家對(duì)企業(yè)的支持。在十三五戰(zhàn)略中，華潤(rùn)并未設(shè)置量化指標(biāo)，只是提出了跑贏大市、超越標(biāo)桿企業(yè)、實(shí)現(xiàn)均好的目標(biāo)，體現(xiàn)了從增長(zhǎng)型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向。
再如，傅育寧提出了5M發(fā)展理念，對(duì)各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對(duì)性的指導(dǎo)作用，適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
華潤(rùn)的管控模式和管理體系，對(duì)于華潤(rùn)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，起到了重要作用，使得企業(yè)得以因需而變，因勢(shì)而變。
華潤(rùn)置地有限公司董事會(huì)主席唐勇對(duì)此感受頗深。通過(guò)三年商業(yè)計(jì)劃和每年的商業(yè)合同，華潤(rùn)置地與華潤(rùn)集團(tuán)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的方向上達(dá)成一致。而在業(yè)務(wù)的執(zhí)行端，華潤(rùn)集團(tuán)則充分授權(quán)。“集團(tuán)管的主要是負(fù)債比例，重大投資，高管人員的任命，和管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案，剩下的全部都授權(quán)了。”唐勇說(shuō)。
這使得華潤(rùn)置地?fù)碛辛溯^高的決策效率，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)。“比如買地，我們今天開(kāi)會(huì)決定，明天就舉牌了。我們一年開(kāi)會(huì)大概要決定一千多個(gè)項(xiàng)目。”唐勇說(shuō)。
在華潤(rùn)電力控股有限公司的發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心多元化的管控模式，也得到了充分的發(fā)揮和展示。“對(duì)于華潤(rùn)電力的專業(yè)化決策，集團(tuán)不會(huì)去干涉。包括我們團(tuán)隊(duì)的一些核心成員，都是我們自己決定，報(bào)集團(tuán)審批同意即可，而不是由集團(tuán)直接指定的。”華潤(rùn)電力控股有限公司總裁胡敏說(shuō)。
采訪過(guò)程中，胡敏向《國(guó)資報(bào)告》記者展示了華潤(rùn)電力的年度商業(yè)計(jì)劃。厚厚的一本材料，包含了華潤(rùn)電力對(duì)過(guò)去一年業(yè)務(wù)的檢討，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)變化的分析，和下一年工作的目標(biāo)和任務(wù)等，數(shù)據(jù)詳實(shí)，分析充分。
華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)于年度商業(yè)計(jì)劃的管理也頗為靈活。集團(tuán)起到的是監(jiān)控的作用，只要不偏離戰(zhàn)略，集團(tuán)就不會(huì)干預(yù)。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)偏離了戰(zhàn)略，或是市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了變化，集團(tuán)就會(huì)及時(shí)提醒，或是直接踩剎車。“不管正常情況，只管特殊情況。”胡敏說(shuō)。
在華潤(rùn)醫(yī)療控股有限公司業(yè)務(wù)形態(tài)的拓展上，華潤(rùn)亦充分尊重和支持華潤(rùn)醫(yī)療的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)地的市場(chǎng)特點(diǎn)。“比如我們要構(gòu)建很多醫(yī)生公司，要并購(gòu)一些新的醫(yī)療項(xiàng)目，在這些發(fā)展的方向上，集團(tuán)都充分尊重上市公司自己的決策和依據(jù)。”華潤(rùn)醫(yī)療控股有限公司總裁成立兵說(shuō)，“這也成為重組華潤(rùn)醫(yī)療后能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展一大保障。”
業(yè)務(wù)組合持續(xù)優(yōu)化
通過(guò)6S、5C管理體系，華潤(rùn)不斷審視自身的業(yè)務(wù)組合，與同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，并在必要的時(shí)候采取措施。因此，華潤(rùn)的業(yè)務(wù)組合呈現(xiàn)出不斷變動(dòng)，持續(xù)優(yōu)化的狀態(tài)。
比如，2005年華潤(rùn)將玉米深加工業(yè)務(wù)出售給中糧，2005年將香港移動(dòng)通信業(yè)務(wù)出售給中國(guó)移動(dòng)，2007年將當(dāng)時(shí)占集團(tuán)三分之一營(yíng)業(yè)額的石化業(yè)務(wù)出售給中石化，2009年向思捷環(huán)球出售華潤(rùn)思捷。同時(shí)，在準(zhǔn)確判斷國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)的基礎(chǔ)上，果斷投入電力、地產(chǎn)、燃?xì)狻⑵【频刃枰Y金高速擴(kuò)張的行業(yè)，使得行業(yè)組合不斷得以優(yōu)化。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，繼續(xù)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行審視，并將華潤(rùn)的資本運(yùn)作和業(yè)務(wù)組合優(yōu)化推向了新的高度。
重組華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)提升啤酒價(jià)值，是傅育寧上任后組織的一場(chǎng)精彩的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)役。
中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)電子商務(wù)的興起，和消費(fèi)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式造成極大的沖擊。華潤(rùn)旗下的上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，資產(chǎn)組合中賣場(chǎng)比例不低，自然受到了一定程度的影響。
自2010年起，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)年度凈利潤(rùn)出現(xiàn)大幅下滑的趨勢(shì)，零售、食品等盈利能力下降。2014年，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)與英國(guó)最大零售商Tesco PLC成立合資公司，在中國(guó)大力發(fā)展多種類零售業(yè)務(wù)，但資本市場(chǎng)并不看好，從宣布收購(gòu)至重組停牌時(shí)，股價(jià)下跌40.9%，大幅跑輸同期恒生指數(shù)。2014年4月傅育寧上任時(shí)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的市值已經(jīng)從2013年的600多億港元，跌至不足400億港元。
傅育寧經(jīng)過(guò)調(diào)研和分析，提出了自己的思考和判斷——全球的啤酒上市公司估值都比較高，華潤(rùn)啤酒雖然在市場(chǎng)上長(zhǎng)期處于領(lǐng)先位置，但只是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的板塊之一，且受其他板塊影響，價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)。
在上述背景下，華潤(rùn)決定，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)出售非啤酒業(yè)務(wù)，將上市公司主體內(nèi)只保留啤酒。2015年10月16日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)正式更名為華潤(rùn)啤酒。
就在重組即將結(jié)束之時(shí)，全球啤酒市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)重大并購(gòu)機(jī)遇——2015年9月，全球啤酒行業(yè)龍頭百威英博收購(gòu)SABMiller，SABMiller持有華潤(rùn)雪花啤酒49%股份，為第二大股東。
此項(xiàng)收購(gòu)若要完成，需要接受中國(guó)商務(wù)部的反壟斷調(diào)查。此前，英博與AB合并為百威英博時(shí)，就因?yàn)樯婕皦艛嗪驮谥袊?guó)啤酒行業(yè)的影響太大的問(wèn)題，AB公司持有的青島啤酒股權(quán)不得不剝離。因此，若要完成收購(gòu)，百威英博也不得不剝離SABMiller持有的華潤(rùn)雪花啤酒的股份。
2016年3月，華潤(rùn)啤酒以16億美元（約合124.4億港元），收購(gòu)了SABMiller所持有的49%的股份。
“當(dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒已經(jīng)是獨(dú)立上市公司，市值四百多億港元，如果正常買的話，49%的股份，200多億港元能談下來(lái)就不錯(cuò)了。但華潤(rùn)啤酒把握住了百威英博急于想賣的機(jī)會(huì)，一筆收購(gòu)，就相當(dāng)于賺了100億港元。” 華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理侯孝海對(duì)《國(guó)資報(bào)告》記者說(shuō)。
2017年開(kāi)始，華潤(rùn)啤酒管理團(tuán)隊(duì)制定了新的戰(zhàn)略，加速向高端市場(chǎng)邁進(jìn)，并在全球物色合作伙伴，最終與喜力達(dá)成合作意向。
2018年8月，華潤(rùn)啤酒發(fā)布公告稱，將以243.5億港元對(duì)價(jià)向喜力配售新股，占擴(kuò)股后總股本的40%。喜力則向華潤(rùn)啤酒轉(zhuǎn)讓中國(guó)區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并將喜力在中國(guó)的獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)授予華潤(rùn)啤酒。另外，華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)斥資4.64億歐元，收購(gòu)喜力集團(tuán)0.9%的股權(quán)。
頗有戲劇性的是，2016年末，華潤(rùn)啤酒的市值近500億港元，而此時(shí)，由于成為了啤酒類的獨(dú)立上市公司，及2017年以來(lái)在新戰(zhàn)略引領(lǐng)下的快速發(fā)展，華潤(rùn)啤酒的市值迅速增長(zhǎng)，已經(jīng)突破千億港元。
侯孝海興致勃勃地給記者算了一筆賬：“2016年華潤(rùn)花了100多億港元，收購(gòu)了SABMiller所持有的49%的股份。賺了一百億，擴(kuò)股后，相當(dāng)于把這100多億港元打了個(gè)七折，然后賣了240多億港元，又賺了一百多億港元。華潤(rùn)前后簽了兩個(gè)協(xié)議，就賺了200多億港元。”
除了在一系列的并購(gòu)交易中把握時(shí)機(jī)，獲取收益，重組華潤(rùn)啤酒更大的成就，是成就了一個(gè)市值千億港元的公司。2014年末，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的市值不足400億港元，且啤酒業(yè)務(wù)只是其中的板塊之一。今天，獨(dú)立上市的華潤(rùn)啤酒，市值已達(dá)1400億港元。
傅育寧上任后，像這樣的典型案例還有很多。比如，在醫(yī)改政策逐步落地，監(jiān)管力度日益趨嚴(yán)，不確定性因素增加的情況下，在傅育寧指導(dǎo)下，華潤(rùn)醫(yī)藥在2016年提前上市，融資規(guī)模達(dá)150.6億港元，創(chuàng)造了港股資本市場(chǎng)第二大中資醫(yī)藥IPO、全球第十大醫(yī)藥IPO的紀(jì)錄。
再如，2016年，為解決華潤(rùn)在醫(yī)療領(lǐng)域構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，在傅育寧部署下，華潤(rùn)醫(yī)療與民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)鳳凰醫(yī)療重組，以11億元的國(guó)有資本撬動(dòng)約88億元社會(huì)資本，創(chuàng)造了一個(gè)央企混改的成功案例，并進(jìn)一步拓展了華潤(rùn)在健康產(chǎn)業(yè)的布局。
傅育寧上任以來(lái)，還不斷加大華潤(rùn)在創(chuàng)新方面的業(yè)務(wù)比重，以適應(yīng)新一輪科技革命帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。
紡織行業(yè)是我國(guó)傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，也是華潤(rùn)發(fā)展史里一座重要的里程碑。不過(guò)，隨著時(shí)代的變遷，華潤(rùn)紡織已經(jīng)難以在中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的大趨勢(shì)下持續(xù)。2017年，經(jīng)過(guò)華潤(rùn)的確認(rèn)和支持，在長(zhǎng)期調(diào)研和準(zhǔn)備后，華潤(rùn)紡織成立了華潤(rùn)環(huán)保水務(wù)有限公司，立足山東、京津冀、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶和粵港澳大灣區(qū)，開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型發(fā)展，并確立了以污泥處置、污水處理、中水回用為核心業(yè)務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。
2014年5月29日，傅育寧在與華潤(rùn)微電子管理團(tuán)隊(duì)座談時(shí)指出，中國(guó)正處于工業(yè)化向信息化轉(zhuǎn)型的階段，微電子市場(chǎng)潛力極大。此后，華潤(rùn)大力推動(dòng)華潤(rùn)微電子列為主營(yíng)業(yè)務(wù)，并獲得國(guó)資委批準(zhǔn)。2017年，華潤(rùn)微電子成功并購(gòu)中航集團(tuán)重慶中航微電子公司，企業(yè)進(jìn)入持續(xù)盈利的良性發(fā)展階段。
華潤(rùn)化工的聚酯瓶片產(chǎn)能160萬(wàn)噸，產(chǎn)能規(guī)模位居中國(guó)第一，世界第三。2018年7月，華潤(rùn)批準(zhǔn)華潤(rùn)化學(xué)材料向聚酯、尼龍、復(fù)合材料及高端材料發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并提出，此后將在組織、制度、人才建設(shè)、重點(diǎn)科技項(xiàng)目及對(duì)外技術(shù)合作等方面開(kāi)展系統(tǒng)工作，爭(zhēng)取IPO上市。
更多的創(chuàng)新種子還在萌芽中。2016年，承襲漢威資本的發(fā)展，定位為產(chǎn)業(yè)基金管理公司的華潤(rùn)資本，從華潤(rùn)的金控平臺(tái)中獨(dú)立出來(lái)，正式擔(dān)負(fù)起連通華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)與金控平臺(tái)的職責(zé)。
華潤(rùn)資本成立的主要目的，是通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金的方式，在激勵(lì)機(jī)制、容錯(cuò)機(jī)制、決策效率方面作出新的探索，發(fā)揮華潤(rùn)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，不斷培育新的業(yè)務(wù)，支持華潤(rùn)未來(lái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。“從2016年成立至今，華潤(rùn)資本管理的產(chǎn)業(yè)基金規(guī)模，從95億元增長(zhǎng)到近千億元。”華潤(rùn)資本管理有限公司常務(wù)副總經(jīng)理秦鋒介紹說(shuō)。
“華潤(rùn)的基業(yè)長(zhǎng)青取決于集團(tuán)能否在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，洞察生意的本質(zhì)、遵從市場(chǎng)的規(guī)律、持續(xù)不斷地變革轉(zhuǎn)型，提升集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。”傅育寧說(shuō)。
邁向新征程
過(guò)去5年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)格局深刻變化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推向深入，給央企國(guó)企的發(fā)展帶來(lái)了較大挑戰(zhàn)。2015年，央企整體利潤(rùn)出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，為-6.9%。2016年雖然遏制住了持續(xù)下滑的趨勢(shì)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)也只有0.5%。
另外，受國(guó)際大宗商品價(jià)格波動(dòng)，和結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過(guò)剩影響，部分央企陷入了增速放緩，甚至是虧損的境地，并與其他央企兼并重組，如國(guó)機(jī)集團(tuán)重組二重，招商局重組中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航，等等。
傅育寧等華潤(rùn)新一屆黨委自2014年4月上任以來(lái)，在復(fù)雜的形勢(shì)下，大力肅清“宋林事件”的流毒，重塑組織，穩(wěn)定人心，在極短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)了員工的士氣，并使各項(xiàng)業(yè)務(wù)重新步入健康發(fā)展的軌道，各主要業(yè)務(wù)均取得了較好的成績(jī)，向黨和國(guó)家交出了一份合格的成績(jī)單。
除了2014年因受“宋林事件”影響之外，華潤(rùn)的央企業(yè)績(jī)考核連續(xù)獲評(píng)A級(jí)。在國(guó)資委2013-2015年、2016-2018年的任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中，華潤(rùn)也均獲評(píng)優(yōu)秀企業(yè)。華潤(rùn)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名從2013年的第187位躍升至2018年的第86位。2019年，華潤(rùn)以營(yíng)業(yè)額919.9億美元名列第80位，再創(chuàng)歷史佳績(jī)。
2018年末，華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到14394億元，比2013年增長(zhǎng)70%；營(yíng)業(yè)額6085億元，比2013年增長(zhǎng)50%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額661億元，較2013年增長(zhǎng)82.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)451億元，較2013年增長(zhǎng)68.9%。華潤(rùn)旗下7家香港上市公司的總市值達(dá)到6297億港元，為2013年末5家上市公司市值的157%，市場(chǎng)影響力顯著提升。
改革開(kāi)放以來(lái)，華潤(rùn)以先行者的姿態(tài)，從人才培養(yǎng)、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式、管理理念等多方面對(duì)國(guó)企改革進(jìn)行了探索，自身也獲得了健康穩(wěn)定的發(fā)展。高盛在2017年的一篇報(bào)告中評(píng)價(jià)說(shuō)，華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明了國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作取得商業(yè)成功，國(guó)企身份和企業(yè)家精神的良好結(jié)合，是華潤(rùn)業(yè)績(jī)超越同行的一個(gè)重要因素。
華潤(rùn)醫(yī)藥制藥業(yè)務(wù)
今天的華潤(rùn)，已經(jīng)發(fā)展成為香港與內(nèi)地具有較強(qiáng)實(shí)力、與大眾生活息息相關(guān)、主要業(yè)務(wù)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，多個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)建立行業(yè)領(lǐng)先地位。目前，華潤(rùn)旗下的啤酒、燃?xì)狻⑸虡I(yè)地產(chǎn)和醫(yī)療等業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模居全國(guó)第一，萬(wàn)家、怡寶瓶裝純凈水的市場(chǎng)份額居全國(guó)第二，華潤(rùn)醫(yī)藥分銷規(guī)模居全國(guó)第三。華潤(rùn)電力的盈利水平、運(yùn)營(yíng)效率和環(huán)保水平等重要指標(biāo)居行業(yè)前列，華潤(rùn)水泥的盈利能力全行業(yè)領(lǐng)先。雪花啤酒、怡寶水、萬(wàn)家Ole和蘇果超市、萬(wàn)象城、999、雙鶴、東阿阿膠等著名品牌享譽(yù)全國(guó)。
在傅育寧的帶領(lǐng)下，華潤(rùn)正邁向新的征程。2018年12月，華潤(rùn)被確定為國(guó)有資本投資公司的試點(diǎn)。國(guó)資委相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指出，希望華潤(rùn)以此為契機(jī)，積極調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制，創(chuàng)新商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，持之以恒將改革不斷引向深入，更好地釋放高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力和活力，立足香港，放眼世界，在開(kāi)放合作中提升資源配置效率和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。
傅育寧表示，通過(guò)向國(guó)有資本投資公司的轉(zhuǎn)型，華潤(rùn)要成為“國(guó)計(jì)民生”的龍頭企業(yè)和戰(zhàn)略性前瞻產(chǎn)業(yè)的探索者，和受大眾信賴和喜愛(ài)的具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。
2019年2月18日，《粵港澳大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃綱要》正式印發(fā)。2018年2月20日，華潤(rùn)正式公布了《華潤(rùn)參與粵港澳大灣區(qū)建設(shè)白皮書(shū)》，定下了“引領(lǐng)未來(lái)美好生活方式、搭建兩地融合渠道和培育高新科技產(chǎn)業(yè)”三項(xiàng)大灣區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略,并提出，華潤(rùn)將在聚焦自身優(yōu)勢(shì)，圍繞引領(lǐng)未來(lái)美好生活方式、建立香港—內(nèi)地融合生態(tài)圈、聚焦高新科技產(chǎn)業(yè)三個(gè)主要方向?qū)崿F(xiàn)突破。
從1938年在香港中環(huán)一間不起眼的閣樓建立聯(lián)和行——華潤(rùn)的前身，到今天成為資產(chǎn)過(guò)萬(wàn)億、在香港擁有7家上市公司的多元化企業(yè)集團(tuán)，華潤(rùn)歷經(jīng)了81年的歷史風(fēng)雨，穿越了多次時(shí)代變遷和經(jīng)濟(jì)周期，卻始終保持著敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。
香江水不舍晝夜，奔騰向前。在“新時(shí)代”的號(hào)角下，華潤(rùn)也將向著“世界一流企業(yè)”繼續(xù)邁進(jìn)，并在國(guó)企改革和商業(yè)演進(jìn)方面，做出更多新的探索。（策劃 閆永 郭大鵬 執(zhí)行 原詩(shī)萌）
華潤(rùn)管理之道
6S管理體系
6S是戰(zhàn)略規(guī)劃體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)體系、經(jīng)理人考評(píng)體系、管理報(bào)告體系和商業(yè)計(jì)劃體系等6個(gè)System的簡(jiǎn)稱，是華潤(rùn)從自身特點(diǎn)出發(fā)探索的多元化控股企業(yè)管理模式，是華潤(rùn)的核心管理體系。6S使華潤(rùn)集團(tuán)多元化企業(yè)管理模式更科學(xué)有序，整體管理架構(gòu)變得更加扁平，管理層可以及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，有力地促進(jìn)了總部戰(zhàn)略管理能力的提升和戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織的形成。
5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系
5C體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)（Capital Structure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（Cash Generation）、現(xiàn)金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）和資產(chǎn)配置（Capital Allocation）為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。5C體系內(nèi)在的邏輯循環(huán)：公司在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，首先考慮資本來(lái)源、資本成本和結(jié)構(gòu)比例，設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將資本轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的內(nèi)部資金來(lái)源；通過(guò)付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等進(jìn)行現(xiàn)金管理；通過(guò)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需外部資金來(lái)源，并通過(guò)資產(chǎn)配置活動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)，從而形成價(jià)值創(chuàng)造的完整循環(huán)。