國企留不住人？把人才變成股東；國企效率低？讓員工和企業(yè)共擔風險、共享收益——近年來，針對國企經(jīng)營中的一些“痼疾”，“員工持股”被提上國企改革議程，將崗位和業(yè)績掛鉤，將員工自身利益與企業(yè)成長密切相連，極大地推動了國企經(jīng)營業(yè)績的提升。
僅僅一年多，這樣的轉(zhuǎn)變就在國機集團所屬中國電器科學研究院有限公司精彩上演著。
中國電器研究院始建于1958年，是一家集科研開發(fā)、國家級檢測認證和科技成果產(chǎn)業(yè)化為一體的國家級創(chuàng)新型企業(yè)。作為轉(zhuǎn)制科研院所，科技人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，是企業(yè)核心競爭力的來源。
“電器院地處珠三角，業(yè)務處于完全市場化的競爭性領域。面對民營經(jīng)濟靈活的體制機制和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮，企業(yè)開始出現(xiàn)人才流失尤其是核心團隊流失日趨嚴重。”2004年來電器院下屬廣州擎天公司工作的易理告訴記者。
造成這種情況的根本原因在于企業(yè)人才激勵不足，人才積極性未能得到充分調(diào)動，活力不強，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。為了吸引和留住人才，建立起長效的人才激勵與約束機制，一場在混合所有制改革“契機”下的員工持股改革拉開帷幕。
不僅為了“分蛋糕”，更要把“蛋糕做大”
2016年12月，中國電器研究院被納入國務院國資委央企10家員工持股改革試點企業(yè)范圍，并于去年5月完成混合所有制員工持股改革，引入非公企業(yè)浙江正泰電器股份有限公司、盾安控股集團有限公司、建信（北京）投資基金管理有限責任公司資本，以及450名骨干員工持股，占全體職工人數(shù)的30%，實現(xiàn)了股權結(jié)構(gòu)多元化。改革后，中國電器院從國有全資子公司調(diào)整為國有企業(yè)控股（股比60%）、戰(zhàn)略投資者參股（股比18%）、骨干員工持股（股比22%）的混合所有制企業(yè)。
在電器院領導班子看來，員工持股改革不是僅僅分既有的“蛋糕”，而是要以建立“共創(chuàng)、共享、共擔”機制為核心，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)一起把“蛋糕”做大，員工也必須拿出“真金白銀”“押上身家”，與企業(yè)一同共享收益、共擔風險。
那么，股份究竟誰來持、如何分？又該如何實現(xiàn)有效流動？
按照電器院員工持股方案，在“誰持股”方面，堅決摒棄“官本位、分福利”思想，把對企業(yè)未來發(fā)展影響大、與業(yè)績關聯(lián)度高、可替代性低的核心骨干納入持股范圍。在“如何分”方面，按各業(yè)務板塊的業(yè)績貢獻和戰(zhàn)略重要程度、各板塊人才對企業(yè)業(yè)績貢獻大小核定持股人數(shù)和數(shù)量；在“怎么持”方面，通過設立兩級持股平臺的方式實現(xiàn)間接持股，不僅便于員工股份流動，而且又可通過平臺統(tǒng)一融資加大員工與企業(yè)的“綁定”力度。在“如何動”方面，實行股按崗定、崗變股變、股隨績調(diào)、人離股退，避免持股固化僵化。
“持股員工都是電器院的骨干，按照員工貢獻和能力進行排序，同一級別的業(yè)務部門員工股份比職能部門員工要多。員工們的申請都非常踴躍。”電器院經(jīng)營管理部部長孔偉告訴記者，他持有45萬股，入股金額為164萬元。
現(xiàn)在是每個人都“擼起袖子加油干”
最讓孔偉感受明顯的是持股前后的變化：“過去企業(yè)業(yè)績是中低速增長，各部門每年的經(jīng)營目標也定得較低。持股改革后，除了考核值，各部門還積極申報爭取值，最高的甚至高出175%。全院的爭取值高出考核值28%。”
作為一線員工，易理明顯感受到企業(yè)在發(fā)生質(zhì)的變化，“過去是單純完成上級分配的任務，現(xiàn)在是每個人都‘擼起袖子加油干’；過去出差是辦完事就打道回府，現(xiàn)在是主動留下來跑市場；過去開會是被動聽指令，現(xiàn)在是主動刮起‘頭腦風暴’，充分討論尋找解決辦法……”易理告訴記者，正是因為這些變化，他所在的團隊去年超額完成了預期目標，全院31個考核單位超額完成利潤目標的有22個。
體制機制的改革帶來思想觀念的轉(zhuǎn)變，并最終轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)績的大幅提升。2017年，中國電器院新簽合同額同比增長40%，營業(yè)收入同比增長26%，利潤總額同口徑增長50%。職工持股就仿佛千頭萬緒改革課題中的那個“結(jié)”打開了。
混合所有制改革是國企改革的重要突破口，作為其中的重要內(nèi)容，員工持股一直被市場高度關注。一方面，人們對國企大刀闊斧的改革帶來的新面貌充滿期待；另一方面，也對這種新模式可能帶來的風險和挑戰(zhàn)存有爭議。雖然不能說職工持股適合所有的國有企業(yè)，但從目前的試點成效上看，這一模式對處于競爭性行業(yè)、以知識智力要素為重的企業(yè)來說，無疑是喚醒企業(yè)活力的一個有效途徑。