“同崗位職工月收入差距最高達2000元，作業(yè)區(qū)負責人月收入差距最高達5000元。”這組對比強烈的薪酬數字來自鞍鋼礦業(yè)鞍千礦業(yè)公司。
薪酬分配制度改革是三項制度改革中最敏感、與職工利益也最為息息相關的一環(huán)。鞍鋼礦業(yè)鞍千礦業(yè)公司以提升企業(yè)運營效率、提高企業(yè)經營利潤、增強職工幸福感為目標，解放思想、銳意創(chuàng)新，堅持以市場化為導向，把薪酬分配制度改革作為三項制度改革的“突破口”，旗幟鮮明地鼓勵價值創(chuàng)造。
通過改革，該公司干部職工干事創(chuàng)業(yè)的動能得到充分釋放，推進企業(yè)生產經營水平不斷提升。今年上半年，該公司鐵礦石超計劃81萬噸，鐵精礦超計劃15.3萬噸，再創(chuàng)歷史新高；利潤超計劃6.48億元，創(chuàng)建廠15年來最好水平，提前實現全年奮斗目標，跑出了發(fā)展“加速度”。
界定“漲”的標準 以工作實績論英雄
“上個月，鐵精礦增產增提收入9.3萬元，預選處理量增加增提收入7.9萬元，配合生產部完成降選比指標，獎勵6萬元，算下來，這個月我們的工資總額將增長24萬元，相當于作業(yè)區(qū)績效增加50%。”7月初，從系統(tǒng)里看到上個月的統(tǒng)計數據后，磨磁作業(yè)區(qū)作業(yè)長吳前鋒第一時間向作業(yè)區(qū)全體職工傳達了這一喜訊。
“一個月1000元、2000元地漲，再累也愿意。”磨磁作業(yè)區(qū)丁班班長于洋道出了工友們的心聲。
去年9月份以來，該公司著力構建適應市場化經營的薪酬分配制度體系，將各部門、作業(yè)區(qū)工資總額與經營業(yè)績掛鉤，按降單位成本百分比計算增提工資，每降低成本1%，增提工資總額1%，最高增提20%。在此基礎上，授予作業(yè)區(qū)薪酬分配權，“微型礦長”們能夠結合作業(yè)區(qū)實際自主確定激勵政策，真正實現按勞分配。
新政策剛推出時并沒有得到預想中的歡迎，職工們的抵觸情緒比較大——一下子來了這么些條條框框，弄不好還要被扣錢。
那段時間，該公司從經理到部門負責人、從作業(yè)區(qū)領導班子成員到班組長天天守在現場，跟職工面對面解釋改革政策，講清改革紅利，讓大家理解“改革的目標是讓企業(yè)發(fā)展得更好，是讓大多數人獲益。”
與此同時，一攬子支撐改革的規(guī)章制度紛紛落地——突出發(fā)揮關鍵人員、關鍵崗位作用，對作業(yè)區(qū)負責人實行風險抵押金制，簽訂契約化責任狀，對班組長兌現獎金；堅持量化考核，實行計件工資；實行增產增效項目激勵制，對參與單位按貢獻度分配獎勵……
“1-1球磨機，粒度60，良好；1-3球磨機，粒度52，不合格……”剛下夜班，于洋第一時間從微信群里了解到本班各崗位工作完成情況。為進一步拉開崗位間的收入差距，徹底打破大鍋飯、激發(fā)職工的積極性，該公司相關部門和作業(yè)區(qū)對各崗位生產技術指標和經濟指標進行量化評價，為班組績效獎勵提供指導。
政策明確、制度落實、激勵到位，各崗位職工開始爭分奪秒創(chuàng)高產、提指標，爭取拿到“增提工資”。
劉益明是一名有著32年工齡的老鉆機長。這一次的改革讓他感受到了實實在在的獲得感。“我們南采作業(yè)區(qū)實施全員績效考核，對鉆機等崗位實行計件工資制，鉆機司機在完成日產420米基礎上，每多鉆1米按2元增提工資，每天鉆多少米，立即就能算出賺多少錢。”5月份，劉益明帶領班組職工一度超計劃2900米，當月全班拿到增提工資5800元，平均每個人多得近1000元，加上當月班長獎勵，劉益明5月份收入超過10000元。
職工們充沛的干勁兒進一步提升了企業(yè)各項指標。據統(tǒng)計，今年上半年，該公司三個采區(qū)鉆機米道達到237061米，比計劃超23701米，比去年同期超66971米，作業(yè)率及鉆機效率分別提高18.79%和16.29%，創(chuàng)歷史最好水平。
明確“下”的目的 激活人力資源效能
“此次薪酬分配制度改革并不是‘單打獨斗’，而是將其與人力資源優(yōu)化統(tǒng)籌推進、同步實施，起到四兩撥千斤的作用。”該公司經理亢建民道出了改革的核心目的。
薪酬分配制度改革、指標量化為干部管理提供了重要依據。記者采訪磨磁作業(yè)區(qū)作業(yè)長吳前鋒時，他正在組織作業(yè)區(qū)人員進行“賽馬”。“我們把班組日常考核和民主評價相結合，給8個班組長打分評價。對于連續(xù)3個月墊底或者半年中有4個月墊底的班組，作業(yè)區(qū)將對班組長亮黃牌，取消班長獎金。一個月后，班組情況如果仍然沒有變化，將直接撤銷班長職務。”
在北汽運作業(yè)區(qū)，黨支部副書記王寅告訴記者，他們借助“雙合同”管理，聚焦“三能”機制瓶頸問題，緊盯生產經營和勞動生產率等指標，優(yōu)化崗位配置，已經精簡主體崗位17人，目前，這些職工已被安排到輔助崗位。“有為才會有位。對于在輔助崗位仍表現不佳的人員，我們將予以辭退。”
“活多人少怎么辦？”隨著薪酬分配制度改革走向深入，各類矛盾也逐漸凸顯，特別是人力資源優(yōu)化問題，在一定程度上遏制了職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。為此，該公司提出“五人活、三人干、四人薪”的改革思路，通過實施作業(yè)區(qū)工資總額承包，實現增人不增薪、減人不減薪，倒逼各作業(yè)區(qū)優(yōu)化人力資源配置，不向礦里要人。
去年，由于一名職工退休，劉益明的班組一下子由7個人變成了6個人。“要是擱以前，班里人早就撂挑子了。”劉益明說：“自從有了減人不減薪制度，大家再也不嚷嚷班組人少，我們6個人拿著7個人的工資，多干點也愿意。”
在這項制度的驅動下，職工的思想觀念轉變了，工作熱情也被充分激發(fā)出來。
于洋的班組負責選別和球磨兩大區(qū)域。以前，設備、指標有問題，崗位職工只想找班長解決，忙得于洋每天在現場至少要走3萬多步。現在人少了、產量增了，光靠班長一個人不僅忙不過來，還影響生產效率。于是，職工們主動學習設備維護、參數調整等知識，努力成為“多面手”。“大家心里有數，我們多生產一噸鐵精礦，就多創(chuàng)效1000元，大家鉚足了勁頭兒，不舍得浪費一分鐘，一門心思向最高檔獎金沖刺。”于洋說。
厘清“包”的權責 推進一體化管理
外協(xié)包保單位是礦山生產鏈條中重要的一環(huán)。然而，由于結算方式和工作目標不一致，外協(xié)包保單位的職工主人翁意識弱、責任心不強。主體單位和外協(xié)包保單位“兩家人”一起干活，往往是“面合心不合”。
為此，該公司在薪酬分配制度改革中，提出了構建利益共同體的思路，通過轉變包保契約職能和結算方式，將包保費用與礦山產量、效率、效益掛鉤，進一步調動外協(xié)包保單位服務積極性。
在推進改革中，該公司對設備維修維護實行整體包保，將生產指標作為反映外協(xié)包保單位設備維修維護水平的考核依據。他們以設備保障年產量250萬噸精礦為包保基準值，按每噸13.78元檢修包保費結算，超產部分每增加1噸精礦增提包保費6.89元。通過這種結算方式，有效調動了外協(xié)包保單位積極性。此項制度今年4月份實施，該公司當月就實現鐵精礦超產2.71萬噸，增加銷售收入3520萬元，外協(xié)包保單位增收20.58萬元，實現了合作共贏。
與此同時，該公司還探索將大型車維修維護等項目實行整體包保。按照設備專業(yè)化管理、生產專業(yè)化組織的要求，該公司創(chuàng)新嘗試將南汽運作業(yè)區(qū)大型車的點檢、檢修、保養(yǎng)、備件采購、組裝及日常檢修計劃、大中修計劃制定等業(yè)務整體打包，以運量為包保費結算依據，整體交給一家外協(xié)包保單位，激勵其提高檢修保障水平。該制度實施以來，南汽運作業(yè)區(qū)大型車運量顯著提升，預計全年運量可達到2100萬噸，同比提高16%。
如今，只要出現在該公司生產現場的職工，不論是來自哪個單位，大家都會齊心協(xié)力、相互配合，一心一意增產增效。用一線職工的話說，真是實現了“好采、好破、好磨、好選”。
大刀闊斧的薪酬分配改革讓該公司干部職工活力和動能得到充分釋放，企業(yè)在高質量發(fā)展的道路上步履堅實。展望“十四五”，該公司經理亢建民說：“我們將進一步全面深化三項制度改革，朝著‘成為鞍鋼礦業(yè)高質量發(fā)展排頭兵’的目標加速奔跑、奮勇前進。”