2021年第一季度，鞍鋼工程發(fā)展重機(jī)公司再次交出了一張出色的成績(jī)單：鐵軋輥產(chǎn)量比歷史最高水平提高12.32%；鑄鐵件產(chǎn)量比歷史最高水平提高16.98%；銷售收入完成29671萬(wàn)元，同比增幅48.79%，利潤(rùn)比同期多完成489萬(wàn)元。
自去年3月份起實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利至今，這份出色的成績(jī)單得益于重機(jī)公司實(shí)施的三項(xiàng)制度改革，這家公司曾被國(guó)務(wù)院國(guó)資委列為“僵尸企業(yè)”，如今正煥發(fā)出勃勃生機(jī)，以不負(fù)使命的擔(dān)當(dāng)、向難求成的勇氣改革創(chuàng)新、破局突圍、勇闖新路。
過(guò)去，重機(jī)公司由于多年的嚴(yán)重虧損、資不抵債，職工士氣萎靡、信心不足。如今，機(jī)關(guān)人員加班加點(diǎn)成為常態(tài)，黨員干部服務(wù)基層、服務(wù)客戶更加主動(dòng)靠前，一線職工工作干勁明顯增強(qiáng)。
干部能上能下 打破“鐵交椅”觀念
為了打破“一張椅子”坐穿的傳統(tǒng)觀念，給廣大干部職工提供干事創(chuàng)業(yè)、施展才能的舞臺(tái)，2019年末到2020年初，該公司兩級(jí)機(jī)關(guān)管理技術(shù)崗位實(shí)施全員競(jìng)聘上崗，管理技術(shù)人員從655人精簡(jiǎn)至421人，壓縮管理崗位35.7%。與此同時(shí)，該公司還完善了年輕干部人才庫(kù)建設(shè)，按照1：1的比例確定“80后人才庫(kù)”41人。
同時(shí)，該公司通過(guò)構(gòu)建市場(chǎng)化評(píng)價(jià)體系，在差異化考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金承包制度，設(shè)立“挑戰(zhàn)、目標(biāo)、底線、紅線”指標(biāo)，分別與“面子、票子、帽子、位子”掛鉤，全面實(shí)施任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)“干部既能上也能下”的目標(biāo)。如今，該公司各單位的管理方式逐漸由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，“算細(xì)賬”的成本意識(shí)普遍增強(qiáng)，職工能夠做到工藝降本、采購(gòu)降本、能源降本、提質(zhì)增效降本等多方挖潛。
員工能進(jìn)能出 激活人才蓄水池
為引導(dǎo)職工樹(shù)立“求生存、謀發(fā)展、搏市場(chǎng)”的意識(shí)，重機(jī)公司主動(dòng)打破人力資源配置不合理現(xiàn)狀，大刀闊斧地開(kāi)展勞動(dòng)用工制度改革，“以盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、健全機(jī)制、集約提效”為目標(biāo)，深挖人力資源潛力。通過(guò)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)上崗、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，增加一線崗位人員，堅(jiān)決清理閑置人員，強(qiáng)化勞動(dòng)效率和人工成本管理意識(shí)；加強(qiáng)規(guī)范定員管理，提倡一專多能，兼工種作業(yè)，操檢合一；加強(qiáng)人力資源優(yōu)化指標(biāo)考核，建立激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。為暢通崗位進(jìn)出通道，該公司還搭建人力資源供需平臺(tái)，讓內(nèi)部富余勞動(dòng)力流通起來(lái)，各盡其用。
同時(shí)，面對(duì)一線生產(chǎn)人員緊缺的情況，該公司在各招聘平臺(tái)發(fā)布用工啟事，與職業(yè)院校開(kāi)展校企合作，通過(guò)“人才訂單”及冠名培養(yǎng)的方式做好人員儲(chǔ)備工作。該公司還通過(guò)實(shí)施設(shè)備改造、設(shè)備自動(dòng)化代替人工作業(yè)、減少勞務(wù)用工、降低人工成本等一系列降本增效措施，推動(dòng)各崗位向極限降本目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。
收入能增能減 破除“大鍋飯”傳統(tǒng)
在重機(jī)公司，“沖指標(biāo)”成為職工們掛在嘴邊的熱詞——很多職工為了達(dá)到最高生產(chǎn)指標(biāo)，8小時(shí)干不完的活，下班后繼續(xù)干；提前干完了，又主動(dòng)找活干。而這一切的動(dòng)力源于重機(jī)公司實(shí)施的薪酬分配制度改革。
在薪酬管理上，該公司工資總額預(yù)算按人員類別分別給予核算，各類人員工資總額不得相互侵占，確保一線生產(chǎn)崗位職工的工資收入。薪酬分配向一線生產(chǎn)崗位職工傾斜，拉開(kāi)生產(chǎn)崗位與服務(wù)崗位的工資差距，鼓勵(lì)有能力的服務(wù)崗位人員到一線生產(chǎn)崗位工作。針對(duì)按臺(tái)時(shí)、產(chǎn)量計(jì)算的薪酬崗位，完善了勞動(dòng)定額管理辦法，依據(jù)職工實(shí)際工作量，按勞所得；各級(jí)管理人員實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，與企業(yè)效益掛鉤，按照績(jī)效管理辦法，不同崗位付出勞動(dòng)量不同收入不同；對(duì)基層單位負(fù)責(zé)人實(shí)行綜合考核評(píng)價(jià)及薪酬管理辦法，對(duì)各單位負(fù)責(zé)人實(shí)行指標(biāo)差異化管理。
如今，重機(jī)公司各單位將改革成效貫徹到每個(gè)崗位、每個(gè)機(jī)臺(tái)，全面實(shí)現(xiàn)多勞多得，徹底破除“大鍋飯”傳統(tǒng)。基層同崗位的一線職工中，機(jī)床工崗位月薪最高與最低可差距7.4倍；鉗工崗位月薪最高與最低可差距5.1倍。
為進(jìn)一步創(chuàng)新績(jī)效管理模式，重機(jī)公司還實(shí)行了員工積分制管理，從工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、一專多能、師帶徒、學(xué)歷提升、職稱及技能晉級(jí)、各種群眾性活動(dòng)等13個(gè)大項(xiàng)分類考核，從而激勵(lì)職工形成自覺(jué)自律、奮發(fā)向上的工作作風(fēng)。如今，嘗到改革甜頭的重機(jī)公司正大步向下一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。